디지털 전환 시대의 조직 문화는 무엇일까?

세상이 변한다는 것이 비단 오늘날의 얘기는 아니지만, 최근 어떠한 것도 한 치 앞을 예측할 수 없이 급변하는 세상이 된 것만은 틀림없는 것 같습니다.

특히, 고객은 더욱 변덕스러워지고(Volatile), 새로운 제품이나 서비스의 성공은 물론 기존 제품이나 서비스를 유지하는 것 또한 더욱 불확실해졌으며(Uncertain), 이에 따라 비즈니스 관계도 더욱 복잡해졌으며(Complex), 시장 전망도 점점 모호해지는(Ambiguous) 등 소위 VUCA의 시대가 열린 것입니다.

수십억 개의 음악을 수억 명의 고객 특성을 고려해서 ‘매일’ 개인 취향에 맞는 음악을 제공하고 있는 글로벌 음악 스트리밍 서비스 업체인 스포티파이(Spotify)는 변덕스러운 고객에 맞춘 신속한 서비스를 제공함으로써 앞서 언급한 현대 사회의 특징을 간파하고, 이를 기회로 활용해 성공한 업체입니다.

l Spotify 실행 프로그램, 개인 취향을 고려해 Daily Mix를 제공한다

스포티파이는 2008년 회사를 설립하면서부터 사용자들에게 더 많은 가치를 꾸준히 전달하고자 자기 조직화 된 팀을 꾸려 왔습니다.

스포티파이 팀들은 스포티파이 사용자들에 대한 모든 정보를 파악하고, 사용자에게 취향에 맞는 음악을 소개해 주거나, 제때 멋진 플레이리스트나 새로운 콘텐츠를 추천하거나, 때로는 색다른 청취 경험을 창조하는데 힘을 쏟습니다. 그 결과, 스포티파이는 현재 유료 사용자만 1억 명 이상이 되는 세계적으로 대표적인 음악 스트리밍 업체로 지속 성장하고 있습니다.

l Spotify 성장률, 유료 사용자도 1억 명이 넘는다

이러한 스포티파이의 혁신적인 서비스와 성공은 그들만의 독특한 조직과 문화가 바탕이 되었다고 해도 과언이 아닙니다. 이는 스포티파이가 다른 회사와 달리 그들이 정의한 제품(서비스)에 맞춘 작으면서도 유연하며 동적인 조직을 구성하고, 제품 설계•개발에 빠른 실패를 번복함으로써 신속하게 고객지향적인 제품을 출시할 수 있었기 때문입니다.

물론 실패를 두려워하거나, 실패에 대해 기필코 책임자를 물색하는 것이 아니라, 서로를 격려하면서 실패에 대한 원인을 찾아 고객이 원하는 제품을 개발하려는 팀 서로 간 신뢰가 바탕이 된 문화가 있었기 때문이기도 합니다.

한편 윈도우와 오피스로 유명한 마이크로소프트사의 경우 몰락의 단초를 제공하고 있다고 비판받아 오던 소위 ‘스택 랭킹(Stack Ranking)’ 제도를 폐지하고, 대신 관리자가 앱 등을 통해 직원들과 수시로 업무수행에 관해 대화하면서 지도하거나, 직원 간 경쟁보다는 협력을 장려하는 새로운 성과관리 방식을 시험하고 있습니다.

마이크로소프트의 기존 성과 평가는 1등급에서 5등급까지 상대평가에 따른 일정 비율 강제할당 때문에 유능한 직원이 다른 유능한 직원과 함께 일하기를 꺼리고, "이미 고목을 쳐낸 상황"에서도 또 4등급과 5등급이라는 최하위 등급을 매겨야 했을 뿐만 아니라, 최종 평점 때는 평가 대상자와 함께 일해본 적도 없는 다른 부서 관리자들의 평가까지 큰 작용을 하는 통에 직원들의 불만이 많았습니다.

l 마이크로소프트 동료 평가, 외부 경쟁력 보다 내부 경쟁력을 강화 시켰다

(출처: http://www.bonkersworld.net/organizational-charts/)

급기야 이러한 제도로 인해 가 ‘마이크로소프트의 잃어버린 10년’이란 평가까지 나오게 되었습니다. 스택 랭킹이 회사를 망치고 직원들을 떠나가게 했으며, 직원들의 경쟁의식을 높이려고 도입한 제도가 협업 분위기를 망쳐놨을 뿐 아니라, 직원들은 구글 등 떠오르는 IT 강자들과 경쟁하지 않는 대신 내부 동료들과 경쟁했습니다.

관리자들의 내부 권력투쟁 도구로 활용되기도 했으며, 평가가 관리자에게 얼마나 잘 보이느냐에 따라 결정되는 폐단도 드러났기 때문에, 마이크로소프트의 경쟁력은 나날이 떨어졌기 때문입니다.

마이크로소프트는 인사평가 시스템을 기존의 스택 랭킹에서 협업을 중시하는 커넥트 미팅 (Connect Meeting) 시스템을 새롭게 도입하고, 직원의 평가 목표를 얼마나 협업을 잘했는지 여부에 맞추도록 했습니다.

즉, 부서에 따라 1년에 2~3회 매니저와 직접 미팅으로 업무와 성과를 논의하고 직원들을 평하도록 했으며, 수치 위주의 평가는 서술형으로 바꿈으로써 동료를 어떻게 돕고, 동료의 성과를 내가 어떻게 활용해서 더 큰 영향력으로 만들었는지 기술해 동료와의 불필요한 경쟁을 줄였으며, 자신의 성과뿐 아니라 동료의 성과에 얼마나 기여했는지도 평가를 함으로써 조직 성과/성장에도 영향을 주고 있습니다.

VUCA 시대를 민첩하게 대응하기 위해서, 때로는 시대를 앞서거나 이끌기 위해 필요한 조직과 일하는 방식의 특징을 살펴보면, 첫째로 조직을 작게 정의합니다. 즉, 크고 복잡한 문제를 해결하기 위해 소규모의 자율적인 기능혼합팀을 구성하고, 작은 단위로 일을 쪼개서, 짧은 주기로 반복적으로 작업을 하면서 고객 및 최종 사용자로부터 빠른 피드백을 받도록 조직을 구성하는 것입니다.

둘째로는 제품 그 자체와 개발 효율적 중심 사고에서 고객이 원하는 제품 중심의 효과를 지향하도록, 또 그렇게 하기 위해 결정 능력 및 예상치 못한 사건이 터졌을 때 방향을 획기적으로 높일 수 있는 조직의 일하는 방식과 능력을 높여야 합니다.

첫 번째, 두 번째 특징은 앞서 예로 든 스포티파이의 작은 조직의 고객 지향적 서비스 개발에서 볼 수 있는 내용이고, VUCA시대를 헤쳐나가는 조직의 마지막 특징은 마이크로소프트처럼 조직 내부의 협업과 관련된 내용으로, 자원이나 기술보다 상호 교환적인 강한 네트워크를 가진 구성원과 군림하거나 조직과 개인의 발전을 빌미로 질책을 주로 하는 리더보다 큐레이터나 텃밭 관리자로서의 리더십을 가진 조직의 역량이 필요합니다.

이런 작고, 고객지향적이며, 협업이 잘되는 조직은 다른 조직과는 다른 몇 가지 특징적인 문화를 가지고 있습니다. 무릇 조직 문화라고 하면 공유된 가치, 신념, 기업 내 사회적 규범 등의 집합으로 기업 구성원이 따르는 행동, 관행, 관습 등을 만들어 냅니다. 이러한 조직 문화는 기업이 전혀 다른 관행을 수행하거나 거절하는 이유를 제시합니다.

따라서, 기업이 기존 업무를 전혀 다른 방식으로 변화 시켜 새로운 비즈니스를 창출하고 이제껏 경험하지 못한 경쟁력을 확보하기 위해, 디지털 혁신으로 가는 데 있어 조직 문화를 바꾸지 않으면 경영진이 아무리 디지털 전환에 대한 의지를 가지고 있다고 해도, 아무리 좋은 선진 사례를 접목한 업무 절차를 수정한다고 해도, 조직을 바꾸고 리더를 새로운 세대로 교체한다고 하더라도 성공할 수 없습니다.

● 변화의 수용

기업이 얼마나 빠르게 필요한 변화를 할 수 있는지를 결정하는 핵심은 기업이 얼마나 변화를 수용할 의지가 있는가에 달려 있으며, 빠르게 의사결정을 하고 신속하고 급진적인 변화를 만드는 능력은 변화하는 비즈니스 환경 속에서 기업을 민첩하게 반응할 수 있게 만들어 주는 자산이 됩니다.

그런데, 경영진이 자신들보다는 조직원들이 변해야 한다고 생각하고, 반면에 직원은 변화가 의사결정 권한이 없는 자신과는 무관한 조직 차원의 일일 뿐이라고 생각한다면 그러한 변화에 대한 의지는 명목상으로만 존재할 것입니다.

또한 변화를 수용하고자 하는 조직은 종종 너무 많은 변화를 동시에 수행해 결과가 기대치에 미치지 못할 때 모든 변화를 한 번에 거부하게 되는 함정에 빠지거나, 일련의 변화 결과를 거부하기 전에 변화가 제대로 이뤄질 시간을 충분히 확보하지 못하게 됩니다. 이러한 함정을 피하기 위해서는 데이터에 기반한 과학적인 의사결정과 점진적인 변화에 대한 수용을 통해, 변화를 수용하는 것이 바람직할 것입니다.

● 의사결정 스타일

조직이 의사결정을 내리는 방식을 단편적으로 살펴보면 중앙집권식 의사결정과 합의에 의한 의사결정이 있습니다. 각 의사결정 스타일은 각각의 장단점을 가지고 있으며, 어떤 의사결정 스타일이 조직에 잘 맞는지는 조직이 속한 더 큰 사회적인 상황에 따라 달라질 수 있습니다.

다만, 조직이 어느 의사결정 스타일을 선택하더라도 그 효과를 보려면 조직이 잘 정의된 수준의 자율성을 갖춰야 합니다. 즉, 조직은 어느 수준까지 의사결정을 내리고 책임을 지면 되는지를 명확하게 이해해야 하며, 특정 조직 수준에서 내릴 수 있는 의사결정과 위로 올라가야 할 의사결정의 경계를 명확히 정의해 주어야 하며, 조직원에 대한 권한 이양(Empowerment)과 책임(Responsibility)이 함께 어우러진 의사 결정 스타일을 갖추고 있어야 합니다.

● 위험에 대한 태도

조직에 닥치거나 닥칠 것으로 예상되는 위험에 대해 극도의 두려움을 느끼는 조직이 있지만 묻지도 따지지도 않는 무모함을 실행하는 조직이 있습니다. 이러한 위험에 대한 양극단 사이에서 조직이 일관성을 유지하면서 사소한 결정은 실무에서 자율적으로 결정하게 하는 가장 유용한 접근 방식 중 하나는 통제된 시도를 하는 것입니다.

즉, 조직의 전문지식을 뛰어넘는 기술적 이슈를 해결하기 위한 프로세스를 신중히 고려하고, 2개 이상의 실행 가능한 해결책이 있는 문제에 대해 무엇을 할지 고민하는 것입니다. 조직은 실험이 제대로 진행되지 않을 때도 손실 규모를 제한하기 위해 시간, 비용, 자원 측면에서 각 실험의 경계를 정의해야 하며, 성공 여부를 확인할 수 있도록, 각 실험 별 매트릭스를 정의해야 합니다.

● 실패에 대한 관점

이제까지 조직은 실패에 대한 책임자를 반드시 지명하고, 책임을 부담하게 해 왔습니다. 그러나, 마이크로소프트 사례에서 보았듯이 이러한 관점은 개인뿐 아니라 조직의 성장에도 결코 좋은 영향을 주지 못했습니다.

l 마이크로소프트 주가 추이, 새로운 인사평가 이전까지 잃어버린 10년

따라서, 실패를 개인적인 잘못으로 돌리는 대신 개인이나 조직 전체가 배울 수 있는 것이라는 관점으로 조직 문화를 조성해야 합니다. 새로운 접근 방식을 시도하고 그 방식이 조직의 기술, 특성, 비즈니스 제약에 잘 맞는지 배워야만 조직이 성장할 수 있으며 생산성과 실행 능력을 향상할 방법을 찾을 수 있기 때문입니다.

● 능력과 유연성

지금까지 조직이 필요로 한 인재는 특정 업무영역에서 특출한 스페셜리스트(Specialist)였다면, 디지털 전환 특히 클라우드 기반의 조직이 필요로 하는 인재는 많은 영역의 업무를 수행할 수 있는 인력 즉, 제네럴리스트(Generalist) 일 수 있습니다.

조직이 해결해야 할 많은 과제를 디지털 클라우드를 활용할 때에는 존재하지 않거나, 그 범위나 효과에 있어서 다소 감소하기 때문입니다. 빠르게 변화하는 비즈니스 환경에 신속히 대응하기 위해서 조직 차원에서도 특정 업무만을 맡는 조직의 구분이 줄어들고, 기존 조직간 예전보다 더 긴밀한 협력이 필요하므로 조직 간 통합이 진행될 것입니다.

● 새로운 문화에 대한 저항

조직에 새로운 변화가 일어나면 조직 내에서는 순응뿐 아니라 저항도 동시에 일어납니다. 일정 시간 공간적으로 공유되는 가치라는 문화적 특성에도 관성의 법칙이 작용하는 셈입니다.

특히 현재 맡은 업무나 오랜 기간 공들여 쌓아 온 경험 또는 지식이 축소될 수 있다고 생각되거나, 어렵게 올라온 직책, 입지나 영향력이 위협을 받는다고 느끼면 저항을 할 수 있습니다. 이러한 저항을 예방하거나 줄이려면, 새로운 조직에 필요한 새로운 업무를 직원들이 배울 기회를 제공하고 현재 업무의 성과 평가에 부정적인 영향을 받지 않으면서 교육을 받을 시간을 제공해야 합니다.

또한, 수평적 구조로 조직이 바뀌면서 업무가 사라지거나 중복될 수 있는 관리자들에게는 다른 영역에서 리더십을 발휘할 새로운 기회를 제공해야 합니다. 마지막으로, 조직 전반에 좀 더 광범위하게 퍼질 필요가 있는 업무의 전문가들을 활용해 다른 조직원들을 교육하고 조언하게 해주어야 합니다.

이제까지 디지털 전환 시대를 이끄는 대표적인 기업의 일하는 모습을 살펴보고, 그들이 그렇게 일할 수 있도록 기반이 되는 조직 문화에 대해 개략적으로 알아보았습니다. 다음 연재에서는 현재 기업 조직과는 다른 소위 Agile 조직에 대해 알아보도록 하겠습니다.

글 l LG CNS Entrue Consulting 클라우드그룹

['클라우드 서비스의 모든 것' 연재 현황]