IT Life

디지털 시대의 전략 키워드

2020. 1. 31. 09:30

 

디지털 시대, 4차 산업혁명 등을 구구절절 설명하는 것은 이제 의미가 없다고 생각합니다. 보수적인 기업과 기업인들조차도 디지털 시대의 생존을 위해 최소한의 무엇인가를 하고 있는 시대이기 때문입니다.


그러나 여전히 전통적인 접근 방식이나 자신들의 틀에서 벗어나지 못한 채 잘못된 시도를 하고 있는 경우가 의외로 많은 것 같습니다. 특히, 제일 큰 문제는 제대로 된 전략 없이 시도해 보고 포기하는 경우입니다.


그래서 연재를 시작하는 첫 글에서 디지털 시대를 극복하기 위한 전략 수립 시에 기초(Base)가 되어야 할 키워드(Keyword) 5가지를 제시했습니다. 이를 통해 기업들이 각자의 디지털 전략이 오늘 제시되는 키워드를 기반으로 하고 있는지를 점검해 보는 시간이 되었으면 합니다.



여기서 제시하는 키워드들이 새로울 것은 없습니다. 그러나 알면서도 이를 기반으로 전략을 수립하지 않거나 그 키워드가 내포하고 있는 의미를 정확히 모르고 전략을 수립하는 경우가 많다는 점에서 꼭 확인해 보시기를 당부드립니다.


 1. 애자일(Agile)


첫 번째로 제가 제시하는 키워드는 ‘애자일(Agile)’입니다. 이 키워드는 꼭 전략적 키워드가 아니라 하더라도 개발 방법론, 경영 방법론 등 여러분 모두가 최소 한 번은 들어 봤을 것이기에 저도 이에 대해 길게 이야기하는 것은 낭비라고 생각합니다.


다만, 반드시 여러분들이 기억해야 할 사항은 ‘기민한’, ‘재빠른’, ‘민첩한’이라고 하는 애자일의 기본 의미와 이러한 용어들이 내포하는 의미인데요. 빠르고 민첩하다는 것은 시장의 변화에 대한 대응 속도를 의미합니다. 그러기 위해서는 이와 관련된 모든 것이 빠르고 민첩하게 움직일 수 있도록 설계(변화) 되어야 합니다.



전략을 수립할 때, 전통적인 방법은 연말에 중장기 전략과 그에 Align 된 다음 연도 사업 계획(전략 포함)을 수립합니다. 주로 연(Year) 단위를 단기 전략, 약 3년 단위를 중장기 전략이라고 이야기합니다. 불확실한 비즈니스 환경과 하루가 다르게 변하는 시장 환경을 감안할 때, 경우에 따라서는 중장기가 예측이 되지 않을 때가 있을 수 있습니다. 또, 디지털 영역에 대한 경험이나 지식 등의 인사이트(Insight)가 부족한 경우도 있을 겁니다.


이런 경우, 반드시 전통적인 전략 프레임에 따라 전략을 수립하지 않아도 된다는 것입니다. 3개월 또는 6개월 단위의 최소의 초단기 전략과 주 단위 또는 월 단위의 실행계획을 수립하고, 이를 실행하면서 시장의 변화 추이와 지식을 쌓아 전략을 수정해 가는 것도 틀리지 않다는 점입니다. 잘 모르겠으니 전략(계획) 없이 가는 것은 바보 같은 짓입니다. 나쁘고 잘못된 전략이라 하더라도 반드시 전략을 수립해서 가는 것이 낫습니다.


당연히 전략을 수립하는 과정 또한 전통적인 방법을 추구하기보다는 지금 당장의 고객의 니즈와 문제에 집중하고, 이를 기반으로 월 단위로 전략의 타당성을 점검해 나가야 합니다. 잘 알지도 못하고, 정확성도 거의 없는데 3년 후의 To-Be Image를 그리는데 소중한 시간을 허비하지 말라는 의미입니다.


소통 방식도(전통적인 수직적 조직 하에서의) 계단식 보고 방식이 아닌 경영진을 포함 전체 관련자들이 함께 모여서 상시 논의를 하는 방식이어야 합니다. 조직의 구조와 관계없이 의사소통 체계는 부서 간의 장벽, 상하 간의 장벽을 허물고 소통과 협력이 되어야 합니다.



전략의 타당성을 점검하고 의사결정을 하는 것, 특정 경영진이나 내부 인력들의 의견에만 의존하기보다는 고객과의 지속적인 소통 및 피드백, 관련 Value-chain의 협력 기업들과의 전략 교류 등도 중요합니다.


정리하면, 시장에 애자일하게 대응하는 전략 수립이 중요하다는 것입니다. 이를 위해서는 넓게 열린 마음(귀), 그리고 다양하고 경계를 넘나들며 폭넓게 볼 수 있는 눈(시각)을 제외하고 프로세스, 소통 방식, 실행 계획, 목표 등 모든 것들이 민첩하게 움직일 수 있도록 가벼워야(light) 한다는 점입니다.


 2. 마이크로(Micro)


매년 발간되는 “트렌드 코리아 2020”을 보면, 올해 키워드 “MIGHTY MICE”중에서 멀티 페르소나(Me and Myselves), 초개인화 기술(Technology of Hyper-personalization)이라는 트렌드가 등장하는데요. 이것을 보면 소비자들은 다양한 얼굴을 가지고 있고, 이를 대응하기 위해서는 단순히 하나의 개인이 아닌 개인과 그 개인이 처하는 다양한 환경, 역할, 위치 등과 결합되어 초개인화 된 서비스를 제공해야 하는 세상이 되었음을 알 수 있습니다.


즉, 개인화도 마이크로(Micro)하게 한 개인의 다양성에 대응하는 N 개의 다른 마이크로 개인화 서비스를 제공해야 한다는 것입니다. 분석과 전략, 제공되는 서비스도 과거보다는 마이크로(Micro)하게 변해야 한다는 점입니다.


이 내용을 읽고, 이 건은 B2C에 해당되는 것으로 치부하고 B2B를 지향하는 기업들은 해당되지 않는다고 생각하실 수도 있습니다. 그렇게 생각하신다면 이는 잘못된 생각입니다. B2B 기업들도 과거보다 좀 더 세분화해 시장을 바라보고 전략을 수립해야 합니다. 물론, 앞서 개인화와 같은 레벨의 마이크로(Micro)를 원하는 것은 아니라 할지라도 말이죠.


전략 수립 측면으로 관점을 돌려서 이야기 해 보겠습니다. 전문 컨설턴트들의 컨설팅을 받지 못하는 대부분의 경우, 제대로 시장을 들여다보지 못하는 경우가 많습니다. 보더라도 메가 트렌드(Mega trend) 정도 수준으로 보게 됩니다.



또한, 실제로 디지털 시대에 대부분의 기업들이 이머징(Emerging) 기술 도입을 통해 새로운 가치를 제공하는 서비스 또는 제품, 그리고 새로운 비즈니스 모델을 만들어 내야 합니다. 디지털 기술에 대한 정보가 제한적이기 때문에 초기에 기술 전문 기업에 의존하는 경향이 큽니다.


더군다나, 이를 대응하는 인력들도 실제 기업의 현장에서 일하는 인력보다는 미래전략팀, 연구소 등의 인력들이 초기에 대응하게 됨에 따라 여러 기술 전문 기업들을 만나고 그들의 의견에 의존하게 됩니다.


기술 전문 기업들은 대부분 중소규모의 회사가 많기 때문에 산업에 대한 이해가 크지 않아 기술 적용 이외에 사업적 측면이나 현장에서의 문제를 해결(혁신)하는 측면에서의 도움을 주기에는 한계가 있습니다..


제가 알고 있는 기술 전문 기업의 경우에도 해당 기술에 대한 트렌드 정보에 대해서는 개개인이 상당한 수준으로 이해하고 있었으나, 이를 기반으로 비즈니스 전략을 수립하는 측면에서는 상당히 부족함을 보였습니다.


기본적으로 비즈니스 전략을 수립할 때는 아무리 컨설팅 역량이나 전략기획 역량이 없다고 하더라도 기본적으로 “3C(시장, 경쟁사, 자사)”를 기반으로 전략 수립이 되어야 합니다. 그러나 실제 현장에서는 3C를 전혀 고려하지 않고 자신들의 지식을 기반으로 전략을 수립하고 있었습니다.


3C 중 첫째, 시장(Customer, Market)에 대한 분석 측면에서는 시장을 자신들이 알고 있는 범주 내로 한정하는 오류가 많았습니다. 특히, 기술 전문 기업일수록 자신들의 기술을 제외하고는 이 기술이 실제로 적용되어 새로운 가치를 창출해 내어지는 산업에 대한 지식은 거의 전무한 수준이었습니다. 설사 알고 있다 하더라도 메가 트렌드(Mega trend) 정도였습니다.



시장을 메가 트렌드(Mega trend) 측면에서 보기보다는 좀 더 세분화해서 접근해야 실패할 확률이 낮아집니다. 가급적 시장을 수평적, 수직적으로 분류하는 연습이 필요합니다. 예를 들어, B2B 기업의 경우 Value-chain으로 분류해서 분석을 하거나, 기술이 적용되는 산업이나 적용되는 영역을 세분화할 필요가 있습니다(B2C가 연령별, 세대별로 분류하듯이).


시간과 리소스가 허락한다면 가급적 좀 더 마이크로(Micro)하게 접근할 것을 추천하지만, 그렇다고 처음부터 너무 디테일(Detail)하게 분석하다간 Time-to-market을 놓칠 수 있습니다. 따라서 적당한 레벨에서 타협을 하고 전략을 이행하면서 좀 더 디테일하게 시장을 분석해 나가야 할 것입니다.


3C 중 두 번째, 경쟁사(Competitor) 측면에서는 대부분의 기업에서 현재의 경쟁자들만을 놓고 전략을 짜는 오류가 많습니다. 경우에 따라서는 현재의 경쟁자들도 다 인식을 못 하는 경우가 있습니다. 보통은 “나만 잘하면 되지 않냐”라고 생각하고 오직 시장을 향해 그냥 달려가면 될 것 같지만 이미 시장에 나보다 더 잘하는 플레이어(Player)가 존재한다면 나의 노력은 의미가 없어질 것입니다.


특히, 이머징 기술 영역의 스타트업 기업이나 중소기업들의 경우 확실한 자신들만의 독보적인 기술력을 확보하고 있지 않을 경우 시장이 어느 정도 성숙되었을 때 나타날 공룡기업들의 공격에 제대로 대응하지 못할 가능성이 상당합니다.


초기에 회사의 규모를 키우기 위해 특정 영역에서 독보적인 기술력을 확보하려고 하기보다는, 기술을 적용하는 스펙트럼만을 확대해서 매출을 높이려는 잘못된 전략을 수립하는 경우가 많습니다. 그럴 경우, 정작 예선전이 끝나고 본 경기가 시작될 즘에는 경쟁력이 없어 초반 탈락의 고배를 마시게 됩니다. 그래서 지금 경쟁자도 중요하지만 향후 시장이 성숙될 경우 나타날 잠재 경쟁자를 예측하고 이에 대한 대비를 하는 전략(진입 장벽을 높이는 전략)을 수립하는 것이 중요합니다.



마지막으로, 자사(Company)에 대한 부분입니다. 일반적으로 자사에 대한 분석이 앞서 언급한 두 가지보다 정확히 분석되어야 합니다. 가장 잘 알고 있는 자신에 대한 영역이니까요. 그런데 재미있는 점은 이 부분이 잘못 왜곡되는 경향이 가장 크다는 것 입니다.


대개 여러 가지 경향들로 나뉘어서 나타나는데요. 우선 시장을 잘 알지 못해서, 즉 무지(無知)해서 자신들을 과대평가하는 경향이 있습니다. 어느 이머징 기술 기업의 경우, 이 기술이 적용되는 산업 분야 중에서 물류(공장 물류 포함)가 가장 클 것이라고 판단했습니다.


문제는 1년 동안 이 물류 시장에 이머징 기술 제품을 납품하면 물류업을 충분히 알 수 있다고 판단을 한다는 점입니다. 그래서 물류에 대한 정보도, 이를 경험해 본 사람도 아무도 없지만 앞으로 1년 동안 이 영역에 기술 제품을 유통하면 물류를 잘 아는 기업이 될 거라고 생각하고 전략을 수립했습니다. 이 전략이 제대로 동작 되었을까요?


어느 기업의 경우에는 시장을 너무 메가(Mega) 단위로 바라보다 보니, 특정 영역에서의 역량만을 보유한 자신들의 역량을 너무 보수적으로 평가하는(실제보다 저평가하는) 경향을 보이기도 합니다.


결국은 “맨 처음 시장(Customer, Market)을 얼마나 세분화해서 잘 분류하느냐”가 잠재 경쟁자를 포함한 경쟁자(Competitor) 및 자사(Company)를 분석, 평가하는 것에 영향을 주는지 이해할 수 있을 겁니다. 그래서, 시장을 분석할 때 Time-to-market을 놓치지 않는 범위 내에서 가급적 많은 시간을 할애해 최대한 마이크로(Micro)한 분석을 할 것을 추천합니다.


 3. 협력과 아웃소싱(Outsourcing)


디지털 시대는 과거의 전통적인 산업, 전통적인 업무, 전통적인 방식과 같이 오랜 역사를 가지고 최적화되어 온 것과 달리, ‘혁신’이라는 단어가 자주 등장하는 것처럼 새로운 방식, 새로운 가치를 추구하게 됩니다. 그래서 일하는 방식도 과거와 달라져야 하는데요. 그런 이유로 디지털 시대의 전략을 수립하기 위한 세 번째 키워드를 “협력과 아웃소싱”으로 잡았습니다.


얼마 전 제가 아는 기업이 자체 솔루션을 외주(Outsourcing)을 통해 개발했고, 이에 대한 내부 반발이 거세어 결국 내부 인력이 부족함에도 불구하고 내부개발(Insourcing)으로 전환을 했다고 들었습니다.



제가 이 대목에서 하고 싶은 이야기는 “그 기업의 결정이 잘 되었다, 잘못되었다”를 언급하려는 것이 아니라 “자체 솔루션을 외주를 통해 개발했고, 이에 대해 내부 반발이 컸다.”라는 지점을 이야기하고자 합니다. 과거 전통적인 사고에서는 기업의 자체 솔루션을 외주를 통해 개발한다는 것은 정상적인 방법은 아닌 것으로 인식되었습니다.


그래서 대부분 기업들은 일부 외주를 주더라도 자신들이 개발을 주도하는 방식으로 자체 솔루션을 확보하고, 운영(유지 보수)했습니다. 실제로 지금도 대부분의 솔루션 기업들이 그렇게 하고 있습니다.


지금과 같은 민첩성이 기업의 생존을 좌우하는 복잡 다양한 디지털 시대에 아무리 자체 솔루션, 자체 제품이라 할지라도 본인들이 전부를 하겠다고 하는 것은 올바른 선택은 아닙니다. 본인들이 하는 것이 ‘민첩성’이 떨어지거나, ‘품질’이 떨어지거나, ‘비용 효율적’이지 않는다면 아웃소싱을 주저하지 않는 것이 올바른 선택이라 하겠습니다.


만약, 그 솔루션(제품)을 기획, 설계, 개발, 유통, 판매와 같은 Value-chain 상에서 그 어느 것도 자신들의 강점이 없는 최악의 상황이라면 굳이 그 사업을 하는 것이 맞는지 심각하게 검토해 봐야 합니다.


반대로 앞서 언급한 사항에 해당되어 아웃소싱을 하려고 하니 ‘보안’과 같은 중요한 이슈 요소가 있다면 아웃소싱을 하는 것이 정말로 맞는지 고민이 필요합니다.


다만, 그렇다고 하더라도 ‘보안’을 이유로 내부를 통해 하는 것으로 곧바로 결정하기보다는(아웃소싱 하는 것이 훨씬 가치가 있다고 전제한다면) ‘보안’이라는 문제를 다른 방식으로 해결할 수 있는지를 찾아보는 노력이 선행되어야 합니다. 그 작은 차이가 경쟁력 있는 솔루션(제품)을 시장에 내놓을 수 있느냐 없느냐의 차이가 되기도 합니다.


약 10년 전부터 공격적으로 디지털 시대를 준비했던 기업이 있었습니다. 이 기업은 이미 시장에 동일한 솔루션(제품)을 보유한 기업들이 있었음에도 불구하고 새로운 비즈니스 진출이라는 전략 하에 경쟁사와 동일한 수준의 제품을 자체 인력을 통해 기획, 설계, 개발을 추진했습니다. 수백억 원의 돈을 투자해 개발된 솔루션(제품)은 결국 시장 경쟁자의 솔루션(제품)을 뛰어넘지 못하고 한정된 일부 기업들에게만 판매되고 시장에서 사라졌습니다.


우리가 전략을 고민할 때에는 두 번째 키워드(마이크로)에서 설명 드린 아주 기본적인 3C 분석을 통해 시장이 실제로 어떻게 흘러가는지를 명확하게 이해하고, 이에 맞는 전략을 수립해야 합니다.



즉, 시장이 빠르게 변화하고 고객의 니즈도 다양하게 확대되고 있는 상황에, 이미 시장에 이를 리딩하고 있는 경쟁 기업까지 있었음에도 불구하고 대규모의 투자를 통해 2년이라는 기간 동안 개발을 진행하는 전략을 수립했다는 것은 이미 시작부터 실패를 안고 출발했다고 볼 수 있습니다.


시장과 경쟁 상황이 이렇다고 한다면 좀 더 빠르게 시장에 진입하고, 외부 협력을 통하거나(경쟁자와 협력도 포함) 아니면 전문 기업 인수를 통한 단기 역량 확보 전략으로 접근했어야 합니다. 이미 글로벌 디지털 시장을 리딩하고 있는 대다수의 기업(구글, 아마존, 애플 등)은 모두 다 이런 전문 기술 기업을 인수하는 방법을 통해 시장을 확대하고 지속적인 경쟁 우위를 지켜가고 있는 것입니다.


디지털 시대에 생존하기 위해서는 협력과 아웃소싱을 두려워해서는 안 된다는 점을 반드시 기억하시기 바랍니다. 그게 경쟁 우위를 점할 수 있는 최선의 방법이라면, 협력과 아웃소싱에서 유발되는 문제들을 헤지(Hedge)할 수 있는 방법을 찾아내는 노력이 중요함도 잊지 마시기 바랍니다.


 4. 크로스오버(Crossover)


네 번째 키워드는 크로스오버(Crossover)입니다. 이게 맞는 용어인지는 모르겠는데요. 디지털 시대에서는 경계가 무너진 보더리스(Borderless)의 시대입니다. 과거에는 자신의 업무 영역만을 잘 이해하고 비즈니스를 전개해도 큰 무리가 없었습니다. 그러나, 지금은 더 시각을 넓히고 다른 영역들과 협력하고 결합하려는 노력이 필수적인 시대입니다.

 

개인적으로 크로스오버 음악 그룹인 포레스텔라를 좋아하는데요. 아시는 분들도 있을 겁니다. TV 음악 경연 프로그램 중 팬텀싱어시즌 2에서 1위를 한 남성 4중창 팀인데요. 멤버 중 두 명은 정통 클래식, 한 사람은 직장인이었지만 (Rock)’ 스타일의 음악을 했었고, 나머지 한 사람은 뮤지컬을 했던 가수였습니다. 모두 각각의 영역에서 활동하던 사람들이 모여서 각자의 스타일을 버리지 않고 장르를 넘나드는 음악(노래)를 선보이는데요.

 

이들이 2017년 경연 중에 급조된 그룹이어서 단기 활동만 하고 해체할 것이라는 예측과 달리 지금도 왕성한 활동을 보여주고 있으며, 심지어 경연 당시 직장인이었던 멤버는 회사를 그만두고 그룹의 멤버이자 전문 가수로 전향하기도 했습니다.

 

이러한 결과는 결국 청중들이 열광하고 있기 때문일 것입니다. 실제 유튜브를 통해 이들의 음악에 대한 해외의 평가를 들어보면 이들의 크로스오버 음악이 기존의 방식에서 주지 못하는 또 다른 새로운 감동(가치)를 청중들에게 주고 있다는 것을 실감하실 겁니다.



디지털 시대도 앞서 예를 들었던 크로스오버 음악과 마찬가지입니다. 과거에 전혀 없었던 정말 새로운 것이 탄생되어 시장을 이끌어 가기보다는 전통적인 영역과 새로운 기술들이 융합되어 새로운 가치를 창출해 내는 것이기 때문에 그 어느 때보다도 “크로스오버”적 사고가 절실히 필요한 시대입니다.


혹여, “파괴적 혁신”이라는 용어가 기존의 전통적인 방식과 산업을 완전히 없애는 것으로 오해를 하는 분들이 있는데, 이 용어가 품고 있는 의미는 새로운 전략을 통해 고객들에게 새로운 가치를 창출하자라는 의미이지 기존의 산업과 업무를 제거하자로 오해해서는 안 될 것입니다.


디지털 시대에서는 자신의 산업, 업무영역을 뛰어넘어 다른 영역과의 융합, 새로운 디지털 기술과의 융합이 필수적인 시대가 되었습니다. 그래서 보다 넓은 시야로 시장을 스캔하고 전략을 수립해야 합니다.


 5. 유연성(Flexibility)


마지막은 “유연성(Flexibility)”인데요. 솔직히 이 글을 처음 기획했을 때는 “유연성”이라는 키워드는 없었습니다. “유연성”이라는 키워드는 첫 번째 키워드인 “애자일”과 그 맥을 같이 하기 때문입니다. 그러나, 글을 쓰다 보니 전략을 수립할 때에 앞서 제시한 네 가지 키워드에 매몰될 것 같은 걱정이 되어 마지막에 이 키워드를 추가하게 되었습니다.


모두들 아시는 것처럼 시장을 마이크로(Micro)하게 보면 각각의 세부 시장은 모두 다른 트렌드를 보이고 있습니다. 어떤 영역은 민첩성의 시대가 아직 오지 않은 영역도 존재하고, 어떤 영역은 민첩성이 가장 중요하기도 합니다.



그런데 제가 경험했던 수많은 기업들과 소위 컨설팅, 전략 기획, 사업(경영)을 하시는 분들 중에서 많은 분들이 세분화된 마이크로(Micro) 시장 별로 상황이 다름에도 불구하고 “애자일”이라는 키워드에 매몰되어 반드시 이러한 키워드를 기반으로 전략을 수립해야 된다고 착각을 했습니다. 심지어, (시장의 상황과 무관하게) 4가지 키워드에 전략을 끼워 맞추려는 모습도 보였습니다.


여러분들께서 절대로 착각하시면 안 되는 것이 바로 “키워드가 트렌드를 만드는 것이 아니라, 시장의 트렌드가 키워드를 좌우한다.”라는 점입니다. 이를 적용하실 때에도 반드시 시장을 정확히 이해하고 그에 맞는 키워드를 가지고 전략을 수립해야 합니다. 경직된 사고, 고정된 사고를 버리고 유연한 사고로 문제의 해결책을 찾아야 합니다. 그것이 올바른 디지털 시대의 전략을 수립하는 바른 길입니다.


글 l 골든오렌지 l LG CNS 블로거


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사람의 성향을 판단하는 테스트 기법 중에 True Color test라는 기법이 있습니다. 이는 마치 혈액형을 나누듯이 4가지 색상(Gold, Green, Blue, Orange)으로 그 사람의 성향을 분류하는 방식인데요. 필자는 근본적으로 Orange의 성향을 지니고 있으나 오랜 기간동안 회사 생활과 논리적인 전략기획(컨설팅) 업무를 수행하다보니 Gold의 성향을 다른 이들에게 강하게 드러나 보이는 것으로 평가되었습니다. 그래서, 황금빛을 내는 오렌지라는 의미로 ‘골든오렌지’라고 이름 지었습니다.

 



Posted by IT로 만드는 새로운 미래를 열어갑니다 LG CNS

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  1. 2020.01.31 13:42  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    비밀댓글입니다

  2. Favicon of https://rimkongs.tistory.com BlogIcon rimkongs 2020.01.31 16:07 신고  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    좋은 글 감사합니다 :)

  3. Favicon of https://usdivgrowth.tistory.com BlogIcon 별주부 2020.02.01 12:53 신고  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    전문적인 수준이상의 글이 많군요.
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