IT Life

전략 기획자가 본 기업의 인사 전략 두 번째 이야기

2019.10.18 13:30


지난 45편에서 전략 기획자가 본 기업의 인사 전략에 대해 글을 기고한 바 있습니다. 해당 글은 ‘인사 전문가’로서가 아니라 ‘전략 기획자’이자 ‘컨설턴트’로서 필자의 인사 전략에 대한 의견을 피력했습니다. 특히, 최근 빠르게 변화하는 시장(민첩성이 중요한 시대), 비즈니스 복잡도가 증가하고, 다양성에 대한 대응력이 요구되는 시대에 기업의 인사 전략에 대해 몇 가지만 제한적으로 이야기를 했습니다.


그런데, 인사 전문가가 아닌 저의 글에 의외로 여러분들께서 긍정적으로 평가를 해 주셔서 용기를 내어 인사 전략에 대한 이야기를 좀 더 해 보고자 합니다. 이에 대한 여러분들의 다양한 의견을 덧글에 남겨 주시면 좋겠습니다.



글은 지난 글의 메시지를 기반으로 이야기를 추가로 해 보고자 합니다. 지난 글의 상세한 내용을 읽으실 분들은 아래 링크를 통해 보시면 되겠습니다.


● 45편. 전략 기획자가 본 기업의 인사 전략(HR)은?


“회사의 전략 방향이 바뀌면 이를 실행하는 조직과 인력도 변화시켜야 합니다.”


특히, 기업의 IT를 총괄하는 CIO의 포지션이 여전히 CFO 산하에 존재한다는 점이 아쉽게 느껴졌습니다. 지금처럼 IT와 디지털 기술을 통해 경쟁력을 확보해야 하는 시대에서는 기업의 CSO, CFO, CHO 등과 동일한 레벨로 협력을 통해 회사의 경쟁력을 끌어올려야 합니다. 다른 의미에서 보면, CIO 조직은 이제 더 이상 비용 절감의 대상 조직이 아니라는 의미입니다.



“시간이 지날수록 직원들이 더 가치 있는 일을 할 수 있게 역량이 육성되어야 합니다.(한국형 인재 관리 전략이 필요)”


입사 후 시간이 흘러 5년까지는 직원들 스스로도 성장감을 느끼며 일하게 됩니다. 그 이후 5년은 성장감이 하락하지만 과거에 쌓은 역량을 기반으로 열정적으로 회사 업무를 수행하게 됩니다. 사람에 따라 기간은 조금씩 다르겠지만 대략 입사한지 거의 10~15년이 지나면 더 이상 성장은 특별한 경우(새로운 업무를 접하는 경우와 같은 케이스)가 아니면 느끼기 어렵게 됩니다.


그리고, 이미 업무에 정통하고, 이를 지원하는 여러 유관 조직의 사람들과도 탄탄한 Relationship을 형성하고 있어 이 시기에는 변화 또는 성장하는 데 한계에 봉착하게 됩니다.


여러 이유가 있겠지만, (필자가 생각할 때) 그동안 너무 열정적으로 올인(All-in) 하다시피 업무를 하다 보니 발생되는 번아웃(Burn-out)이라기보다는 오히려 익숙함과 편안함에 길들여져 새로운 것을 거부하고 이 상황에 안주하고 싶은 자연스러운 인간의 내면의 유혹 때문이 아닌가 생각합니다. 이런 분들은 시간이 갈수록 변화가 두려움으로 느껴지게 되고, 결국, 이런 상황들은 회사에도 상당히 부정적인 영향을 끼치게 됩니다.



필자는 인사(HR) 조직들도 이 문제를 모르지 않다고 생각합니다. 그들은 전문가들이니까요. 그런데, 생각보다는 이 문제가 상당히 소홀히 다뤄집니다. 그리고, 이를 근본적으로 해결하려는 노력보다는 가장 쉬운 방법을 선택합니다. 바로 희망퇴직과 같은 방법입니다.


현실적으로 보면, 이 방법이 나쁜 방법은 아니라고 필자도 생각합니다. 그러나, 두 가지 측면에서 이 문제를 생각해 봐야 합니다.


첫 번째는 이게 과연 이들 자신들의 잘못에 의해서만 기인된 문제냐는 겁니다.(즉, 개인만의 문제냐는 거죠.) 두 번째는 서구 문화와는 다른 우리나라의 전통적인 문화를 고려해야 한다는 점입니다. 10년 넘게 많게는 20년 넘게 회사의 성장을 위해 헌신한 이들에게 회사가 어떤 정책을 펴는지가 후배 직원들에게 엄청나게 부정적인 시그널을 제공하게 됩니다. 내부 직원들뿐 아니라 이 회사의 입사를 꿈꾸는 많은 학생들에게도 부정적인 이미지를 심어주게 됩니다.


결론적으로 직원들이 지속적으로 Value를 창출할 수 있는 긴 호흡 측면에서의 인사 전략과 정책이 필요합니다. 이 부분은 제가 오늘 추가로 이야기하고자 하는 내용과 맥을 같이하고 있습니다. 솔직히, 애플, 아마존, 구글 등과 같은 글로벌 리딩 기업이 있는 미국의 인사 전략이 마치 교과서인 것처럼 벤치마킹을 하고 그것들을 그대로 적용하고자 하는 기업들도 있습니다.


그러나, 필자는 이 부분에 동의하지 않습니다. 모든 국가는 그 국민들의 민족성이 있고, 그들이 걸어온 역사와 문화가 있습니다. 미국의 문화 속에서 피어 난 인사 전략이 국내 기업들에 맞는다고 생각하지 않습니다. 왜냐하면, 말 그대로 “인사(Human Resource)”니까요. 그래서, 우리의 전통적인 문화, 사회, 역사, 정치 등에 맞는 인재 육성 및 관리 전략이 필요하다고 생각합니다. (물론, 제 의견에 반대하시는 분들도 많겠지만요.)


“인사 정책 자체가 중요한 게 아니라 그 본질과 목적에 맞게 운영하는 게 중요합니다.”


인사 정책은 기계에 적용되는 게 아닙니다. 기계는 작업 지시를(Rule을 세팅) 하고 그대로 기계가 작동되지 않으면 수리를 하던지 버려야 합니다. 처음 만들어졌을 때의 기능 그 이상도 이하도 아닌, 자신의 의지도 생각도 없는, 말 그대로 시키는 일만 수행할 수 있습니다.


그러나, 인사 정책은 사람을 대상으로 합니다. 각자의 생각도 다르고, 일하는 환경도 다르고, 심지어 컨디션에 따라 아웃풋(Output) 결과가 달라지게 됩니다. 즉, 고려해야 할 사항이 많고, 딱히 어떤 정해진 기준으로만 분류할 수 없습니다.


기계와 달리 자신의 판단에 따라 자기 역할 이상도 수행하게 됩니다. 기계처럼 정량적으로만 측정되지 않습니다. 그래서 인사가 어렵다고 생각합니다. 이러한 이유들로(물론, 더 많겠지만…) 모든 인사 전략과 정책은 이를 철저하게 준수해서 운영되기보다는 그 전략과 정책을 왜 만들었는지에 대한 취지와 목적에 맞게 탄력적으로 운영되어야 합니다.



특히, 회사는 직원들에게 동일한 시그널을 줘야 한다는 점에서 일관성을 유지해야 합니다. 그러나 그 일관성이라는 것이 기존에 정해진 Rule을 따라야 한다는 일관성이 아니라 그 목적과 취지에 맞게 적용하는 일관성이어야 합니다. 이를 착각해서 소위 기존 원칙대로만 적용하려는 실무자들을 가끔 만나게 됩니다.


“인사 전략은 종합적이고 입체적인 검토를 기반으로 수립되고, 내재화될 수 있도록 변화관리가 동반되어야 합니다.”


사실 필자가 과거 대학원을 졸업하고 19년 전에 회사에 처음 입사할 시대와 지금은 상황이 많이 바뀌었습니다. 단순히 기업 문화만 바뀐 게 아니고 최근만 보더라도 여러 업무 환경이 외부 요인(정부 정책 등)에 의해 많은 변화를 접하게 됩니다.


최근에 영향을 크게 준 정책 중 하나가 바로 “주 52시간 근무제” 도입입니다. (물론, 전체 기업으로 확대되지는 않았습니다. 중소기업들은 유예기간이 존재합니다.) 그리고, 얼마 전에는 “직장인 괴롭힘 방지법”이 시행되었습니다. 이 외에도 배우자 출산휴가, 육아기 근로시간 단축 등 직장인들의 근무 환경에 계속 변화가 오게 됩니다.



이런 변화들이 다가올 때, 대다수의 직장인들은 근무 여건이 개선되기 때문에 환영을 합니다. 그리고, 반대로 기업들은 강하게 저항을 하게 됩니다. 생산성 등의 변화 없이 비용 증가 만을 야기하기 때문일 겁니다. 또한, 이런 변화의 시기에 인사 조직은 가장 바쁘게 됩니다. 왜냐하면, 이런 변화에 대한 대응 정책들을 내놔야 하기 때문입니다. 이런 경우 회사의 입장을 대변하는 정책들이 나오기 마련이기 때문에 직원들의 지지를 못 받는 경우가 많습니다.


재미있는 것은 실제 현장에서 기업들은 직원들이 회사의 입장에서의 정책이기 때문에, 직원들이 제대로 이 정책들을 이해하지 못했기 때문에(커뮤니케이션이 잘 안되어서…)라고 생각하는 경우가 많습니다. 그런 측면도 있겠지만 이미 회사를 오래 다닌 많은 직원들은 회사의 입장도 어느 정도 이해를 하게 됩니다.


다만, 회사가 앞서 언급한 생각에 빠져 직원들에게 솔직하게 상황을 공유하기보다는 오히려 마치 회사의 입장이 아니라 직원들을 배려한 정책으로 포장하려고 하기 때문에 더더욱 지지를 못 받고 수많은 반대 의견과 덧글을 양산하게 되는 것입니다.


또한, 새롭게 발표되는 정책들이 대부분 전사적인 측면 또는 High-level 관점에서 수립되다 보니 실제 필드(현장)에서 느낄 때 너무 현실을 반영하지 못한 정책이라고 느껴진다는 점입니다. 마지막으로 정책의 깊이가 문제인 것 같습니다.


즉, 정책이 실제 현장의 업무에 어떤 영향을 주는지 다양하게 분석하고, 이에 대한 대응전략까지 유관 조직들과 함께 고민하는 모습과 정책 수립이 필요한데 실제로는 그 정책을 어떻게 적용할지에 대한 부분에 치우치는 정책에 머무르는 경우가 많습니다. (물론, 리소스, 시간의 제약 속에서 정책을 수립해야 하는 인사 조직의 고충은 이해합니다.)



그러나, 이 부분이 가장 크게 아쉽게 느껴지는 부분이 아닌가 생각합니다. 즉, 정부 정책의 변화는 개인의 업무 환경 개선과는 다르게 협업을 해야 하고 미션을 주어진 비용과 시간 내에 수행해야 하는 측면에서 영향을 크게 받는데 이에 맞춰 회사의 다른 정책과 규정들도 함께 반영되어야 하는데 그렇지가 않습니다.


예를 들어, 어떤 새로운 모바일 게임을 개발하는 팀이 있다고 가정해 보겠습니다. 이 팀은 2019년 12월 말까지 모바일 게임 개발과 베타 테스트를 완료하고 2020년에 시장에 정식 론칭을 하려고 합니다.


베타 테스트를 위해 많은 개발자들이 야근을 하고 심지어 주말 근무도 불사하면서 일정에 맞추기 위해 일을 하고 있는 상황입니다. 그런데, 회사에서는 주 52시간 근무제 시행으로 회사 내에서 그 이상의 근무를 하지 못하게 하는 정책들을 쏟아 냅니다. 이런 경우, 계속되는 야근과 주말 근무에 지친 개발자들은 엄청 좋아하게 됩니다. 그런데, 각 개발파트를 책임지고 있는 파트리더와 이 모바일 게임을 총괄 관리하는 팀장은 머리가 아파지기 시작합니다.


회사가 이런 환경 변화에 맞춰 추가 인력을 투입해 주거나 일정 계획 변화를 용인해 줘야 함에도 불구하고 실제 현장에서는 그런 부분은 신경 쓰지 않는 경우가 태반입니다. 그동안의 개발 방식이나 어떤 자동화 도구 등을 바로 적용해서 갑자기 개발자들의 생산성이 개선되는 것이 아니기 때문에 이런 경우 좋지 않은 행동들이 초래됩니다. 여러 가지 행태가 나타나게 되는데요.


우선 집에서 작업하게 한다든지, 실제 근무 시간과 다르게 근로 시간을 입력하도록 (직접적이지 않다 하더라도) 유도를 하게 합니다. 또는 관리자들이 밑으로 일정 내에 완료하도록 정신적 압박의 수위를 높입니다.


사실, 개발자들에게 정신적인 압박이 가해지기 때문에 오히려 더 좋은 결과물이 나오지 않음에도 불구하고, 관리자 스스로도 위에서 동일한 챌린지를 받기 때문에 이런 행동들이 연출되는 것 같습니다. 그런데, 앞서 말씀드린 “직장 내 괴롭힘 방지법”이 시행되면서 이런 상황에 처한 중간 관리자들의 고민은 더 늘어나기만 합니다.


이런 상황을 접하는 개발자들은 이런 행동을 하는 중간 관리자들에 대한 비난도 하지만, 결국 이런 상황을 연출한 회사에 비난의 화살을 겨누는 경우가 허다합니다. 그런데, 여기서 더 재미있는 것은 이렇게 해서라도 일정 내에 임무를 완수 시키는 중간관리자는 능력이 있는 것으로 회사 내에서 인정을 받고, 이런 상황을 개발자들에게 전가시키지 않고 회사에 근본적인 솔루션을 제시해 줄 것을 요구하며 일정을 지연시킨 관리자는 무능한 것으로 평가를 받게 됩니다.


사전에 인사 조직이 인지하고, 주관이 되어 유관 조직들과 논의와 협력을 통해 단순히 정부의 정책을 준수하는 데에만 급급한 범위 내에서 정책을 수립할 것이 아니라 업무 현장, 이에 따라 영향 등을 종합적으로 검토한 긴 호흡의 근본적인 대책(안)을 만들어 경영진에 보고하고, 이것들이 현장에서 잘 적용될 수 있도록 변화관리를 진행해야 제대로 된 인사 전략을 수행되었다고 할 것입니다.



본 글의 서두에서도 언급을 했지만 과거와 달리 지금은 상당히 업무도 복잡해지고 내•외부 환경 변화가 빠르게 진행되고 있으며, 비즈니스도 민첩성이 기업의 생존을 가를 정도로 중요하게 인식되는 시대로 진화되었기 때문에 인사 전략도 “인사(HR)”이라고 하는 Silo 관점에서만 어떤 문제를 바라보기보다는 전략, 사업, 이행, R&D, 품질, 재무•회계, 법무, 정도 경영, 구매 등 다양한 조직들과의 협업을 통해 종합적인 분석을 통해 종합적인 솔루션이 기반이 되는 전략과 정책을 수립해야 합니다.


그러기 위해 당연히 인사 조직원들도 과거처럼 외골수적인 인사 전문가로 성장하기보다는 인사(HR) 외에 자기가 소속된 회사의 비즈니스 모델, 시장의 동향, 기술의 변화, 그리고 회사의 목표, 비전, 전략 등 다양한 지식을 취득하고, 내•외 회사 및 조직들과 커뮤니케이션 역량을 높이는 노력을 해야 합니다.


그래야 현시대에 맞는 제대로 된 인사 정책 수립이 가능합니다. 특히, 인재 확보가 기업의 경쟁력과 직결되는 점을 비추어 볼 때 인사를 담당하는 직원들은 다양한 면에서 Insight를 가지고 있어야 합니다.


마지막으로 제가 이 글을 탈고하는 오늘(10/17) 자 매일경제 신문에 인사 전략에 대한 세션이 있어서 관심을 가지고 읽어 보게 되었는데요. 제 눈에 들어온 기사는 아주대학교 심리학과 교수가 쓴 기고문이었습니다. 제목은 “번아웃 막을 최고의 실천은 걷기. 혼자서, 아무 목적 없이 산책하라” 입니다. 이 분이 글 말미에 쓰신 내용을 공유해 드리면서 제 글을 마무리할까 합니다.


여러분 기업이 그리고 기업의 인사 조직이 제대로 된 인사 전략을 펴는 것도 중요하지만, 그보다 더 중요한 것은 여러분 한 분 한 분이 건강한 육체와 정신을 챙기는 것입니다. 이것이 바로 반석이며, 이 반석이 튼튼하지 않다면 아무리 Creative 하고 역량이 뛰어나다고 해도 오래가지 못합니다. 그리고 그 능력을 100% 발휘하지 못하게 됩니다.



모든 전략은 (중) 장기적인 관점, 즉, 긴 호흡으로 접근하는 것부터 시작되어야 하며, 인사 전략도 마찬가지입니다. 그리고, 여러분들의 회사 생활도 단기간에 번아웃되는 반석(육체와 정신)이 아니라 긴 호흡을 위한 반석을 만들고 유지해야 합니다. 그런 측면에서 김경일 교수님의 글을 읽어 주시면 좋겠습니다.


“우리는 늘 걷는다. 하지만 위에 있는 세 가지(명상과 산책, 목적 없이, 평소 다니던 곳에서 살짝 벗어난)가 고려되거나 포함된 걷기는 거의 하지 않는다. 조금씩 이 세 가지 중 한두 개라도 포함된 걷기를 해 보시라. 그 과정에서 이전과는 다른 색다름과 신선함, 더 나아가서 작은 깨달음들을 가져볼 수 있을 것이다.”

(10/17일자 매일경제 김경일의 CEO 심리학 내용 중 일부)


글 l 김영주 총괄컨설턴트 l LG CNS 블로거


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Posted by IT로 만드는 새로운 미래를 열어갑니다 LG CNS

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