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기업 전략에서 ‘이거 두 가지’는 이제 그만!!!

2019.03.22 09:30


“누구나 전략 기획의 고수가 될 수 있다” 연재 글이 어느덧 46편까지 오게 되었습니다. 과거 고등학교 시절에 “문과”는 저의 적성과 “1”도 맞지 않는다고 생각했습니다. 그런데, 어리숙한 문체에도 불구하고 많은 분이 읽어 주시고 때로는 격려의 글도 남겨 주셔서 그 힘으로 지금까지 계속해서 글쓰기를 이어가고 있는 것 같습니다.



이번 편에서는 기업이 전략을 수립할 때, 가장 많이 하는 잘못된 습관 2가지를 이야기하려고 합니다. 이러한 습관은 여러 가지 요인에 의해 반복되는데요. (무엇이 문제인지도 인지하지 못한 채) 무의식적으로 행해지는 이러한 습관들은 결국 잘못된 전략을 양산하게 되고, 최악의 경우, 경영진에게 잘못된 의사결정을 하게 하여 기업을 위기로까지 빠뜨릴 수 있게 됩니다. “나는 아니라고 생각하시겠지만……”, 내용을 읽어 보시고 잘못된 습관에서 벗어나시기를 바랍니다.


 “묻지 마 따라 하기”


첫 번째는 ‘묻지 마 따라 하기’입니다. 회사가 혁신하고자 할 경우 가장 많이 하는 활동이 바로 “벤치마킹(Benchmarking)”입니다. 글로벌하게 Best Practice(이하 BP로 표기)가 무엇인지, 그들은 어떻게 성공을(또는 혁신을) 달성했는지를 분석하는 것은 좋은 활동입니다. 그러나, 문제는 벤치마킹을 ‘Reference’로 인식하지 않고, ‘Copy’의 대상으로 인식하는 데 문제가 있습니다.


물론, 많은 기업은 자신들은 아니라고 할 겁니다. 그런데, 기업 내부를 들여다보면, 개인들부터 “Copy & Paste”가 만연해 있다는 것을 느끼게 됩니다. 우선, 상사가 어떤 지시를 내리게 되면, 그 지시를 받은 담당자가 맨 먼저 하는 것이 “샘플(Sample)”, 즉, 과거 자료를 찾는 것입니다. 물론, 담당자는 “참조하려고…”라고 답을 하겠지만, 실제로는 샘플 자료를 분석하지 않고, 거의 유사하게 재사용하게 됩니다. (조용히 눈을 감고, 가슴에 손을 올리고, 본인의 과거를 생각해 보세요.)



필자는 개인적으로 “BP”를 아주 좋아하지는 않습니다. 앞서 언급한 부작용도 있겠지만, 이렇게 되면, 시장을 리딩하는 선도적인 아이디어에 도전하는 이들은 완전히 사라지게 되기 때문입니다.


시장에서 벤더(Vendors)들 사이에 떠도는 풍문이 하나 있는데요. “A사” 담당자를 만나면 항상 요구하는 게 “글로벌 BP 사례를 가져오세요.”라고 한답니다. 반면에 “B사” 담당자를 만나면 항상 요구하는 게 “경쟁사에 없는 것을 가져오세요.”라고 한답니다.


“과연 A사와 B사, 둘 중 어느 회사가 1등 기업일까요?”

굳이 제가 정답을 이야기하지 않아도 다들 짐작하셨을 겁니다. 바로 “B사”입니다. 여러분들은 어떠신가요?


경영진들이 항상 창의적이고 도전적인 아이디어를 보고하면 “이게 되겠어? 글로벌도 이렇게 하는 거야?”, “이렇게 생각하는 근거가 뭐지?”, “경쟁사 또는 글로벌 회사들은 어떻게 하는지 확인해 봤나?” 등과 같이 챌린지(Challenge)하고, 오히려 글로벌 BP 사례를 기초로 보고하면, “우리도 BP처럼 빨리 진행해라.”라는 식의 반응들이 반복된다면, 직원들의 머리에 우리에게 맞는 좋은 아이디어를 고민하기보다는 BP 사례를 찾는 데 더 많은 시간을 할애해야 한다는 생각이 굳어지게 될 것입니다.


그리고, 이러한 생각들이 시간이 흘러 “조직 문화”가 됩니다. 그러면, 항상 남을 뒤따라가기만 할 것입니다.



반면에, 기업을 혁신하기 위해 경영진이 혁신의 전략 방향을 세웠다 하더라도 조직 문화가 뒷받침되지 않는다면 실제 경영진이 바라는 결과물을 얻기는 현실적으로 어렵습니다. 지난 편에서도 잠깐 언급을 하였지만, 기업이 기존의 ‘Follow-up 전략’을 구사하다가 ‘혁신을 통한 시장 리더십’ 전략으로 전략 방향을 변경했을 때 기존의 가지고 있는 조직 문화 하에서는 이런 전략의 변화가 실제 현장에서 실현(작동)되지 않는다는 것입니다.


예를 들자면, 회사가 업무 효율성, 데이터의 정확성, 그리고 빠른 의사결정을 위해 ‘新경영지원시스템’을 도입했다고 가정해 보겠습니다. 그런데, 기존의 ppt 장표를 버리고 ‘新경영지원시스템’으로 진행하는 첫 번째 회의에서 경영진이 시스템에 없는 데이터에 대해 질문을 했고, 이에 대해 제대로 대응하지 못한 실무진들은 (시스템 업데이트 없이) 다음 회의부터 앞서 회의에서 경영층이 궁금해했던 시스템에 없는 데이터를 포함한 ppt 장표를 다시 만들기 시작했습니다.


결국, 이 회사는 ‘新경영지원시스템’에 많은 돈을 투자하고도 단 한발짝도 혁신하지 못하는 결과를 낳게 되었습니다.


기업의 잘못된 습관 “묻지 마 따라 하기” 측면의 예를 하나 더 들어보면, 경영층이 해외 출장 중에 모 회사를 방문하였다가, 이 회사 경영층으로부터 “아마존의 AWS(Amazon Web Service)를 활용한 이후에 비용 절감이 많이 되었다”는 이야기를 듣고, 회사에 돌아와서 경영 회의에서 우리도 적극적으로 AWS를 검토하라는 지시를 내리게 됩니다.


이때 위와는 달리 경영층이 무조건 따라 하라는 의미가 아니라 우리도 AWS와 같은 Cloud를 도입했을 때 효과가 있을 것인지 검토를 지시했음에도 불구하고, 그 회사의 조직 문화가 왜곡된 채로 실무진들에게 전달되어 이미 AWS를 도입하는 것은 기정사실이 되었고, “AWS 도입 방안 및 효과”라는 보고서를 작성하여 경영층에 보고하게 되어 경영층이 잘못된 의사결정을 하게 하는 결과를 낳게 됩니다.



만약, 경영층의 지시가 제대로 전달되었다면, ① 우리 회사에 Cloud가 맞는가? ② 만약, 맞는다면 어떤 방식의 Cloud가 적절한가? (Private Cloud인가?, Public인가?, Hybrid인가?) ③ Public Cloud를 적용해야 한다면, 어떤 CSP(Cloud Service Provider)의 서비스가 우리에게 적절한가? (아마존 AWS, 구글 GCP, 마이크로소프트 Azure 또는 국내 업체 중 어느 게 우리 기업에 맞는가?) 등을 검토하고 그 결과 보고서를 경영층에 보고하여 올바른 의사결정을 하게 했을 것입니다.


정리하면, “묻지 마 따라 하기”는 우리 기업들이 전략 수립 시에 가장 경계해야 합니다. 그러나, 이는 경영층 혼자 하는 것도 아니고 실무 담당자가 혼자 해서 되는 것도 아닙니다. 특히, 1등 기업이 되고, 글로벌 기업이 되고, 시장을 리딩하는 기업이 되고자 한다면, 회사를 이루는 경영자부터 신입사원에 이르기까지 모두가 “묻지 마 따라 하기(BP 맹신하기)”를 경계해야(하지 않아야) 합니다. 그래야, 올바른 전략 수립이 가능하고, 그 전략대로 실행이 가능합니다.


또 한가지를 덧붙이자면, 새로운 아이디어에 도전하는 조직 문화를 만들고, 실패하더라도 이를 학습 비용으로 인식하고, 그들이 다시 도전할 수 있도록 격려하는 문화를 만들어 가야 합니다. (아시죠? 실패했다고 “그러게 BP대로 했으면 기본은 했을 걸…” 이라고 생각하는 순간, 혁신도 없고, 1등 기업도 물 건너간 채 과거로 그대로 회귀하게 되는 것입니다.) 


 “전략은 패션처럼 유행이 반복되면 안 됩니다. (전략 재탕하기)”


“패션 업계에서 유행은 돌고 돈다”. “복고풍이 유행이다.” 이런 말들을 많이 접하셨을 겁니다. 그런데, 기업에서도 패션처럼 전략이 돌고 도는 일이 비일비재합니다. 앞의 “묻지 마 따라 하기”는 외부 BP 사례를 따라 했다고 하면, 이번 두 번째 잘못된 습성은 과거에 자체적으로 써먹었던 전략을 다시 꺼내 들고나온다는 점입니다. 그렇다고, 모든 과거 전략이 지금은 써먹을 수 없는 ‘구닥다리’라고 생각하지는 않습니다. 문제는 잘못된 일하는 방식에서 기인한다는 점입니다.


대체로 전략이 왜 반복되는지를 살펴보면, 담당자가 바뀌었거나, 리더가 바뀌었거나, 임원이나 경영진이 바뀌었을 때가 많습니다. 즉, 사람이 바뀌게 되면 기존의 전략이 반복되어 제시되는 경향이 많다는 겁니다.



도대체 왜 이런 일들이 반복될까요?


(1) 사람들이 자꾸 과거 자료에 의존하기 때문입니다.

컨설턴트들과 달리 전략 자료 작성에 익숙하지 못한 이들의 경우, 과거 자료를 참조하게 되는데요. 이때, 과거 자료를 읽다 보면, 지금의 문제와 과거의 문제가 별반 다르지 않다는 점을 발견하게 됩니다. 마치 산에서 산삼을 발견한 것처럼 기뻐하며 과거 문서의 전략을 그대로 인용하게 됩니다.


(2) 사람들이 충분히 고민하지 않기 때문입니다. (Why? 의문을 갖지 않기 때문)

설사 과거 문서에서 지금의 문제와 동일한 문제를 발견했다고 하더라도, “그 당시의 전략은 적절했는가”, “그 당시 전략에 대한 실행은 잘 되었는가?”, “혹시 잘 안 되었다면 무엇이 문제였는가?”, “전략 실행의 결과는 어떠했는가?”, “지금 왜 동일한 문제가 다시 재발 되었는가?” 등 다양한 의문을 가지고 인터뷰도 해 보고, 과거 데이터와 관련 자료들도 분석해 보는 등 고민을 많이 해야 하는데 실제 그렇지 못했기 때문입니다.


(3) 잘못된 방법론(일하는 방식) 때문입니다.

마지막으로 일하는 방식(절차)가 잘못되었기 때문입니다. 제가 앞서 여러 편에서 반복적으로 언급하였지만, 성공적인 전략 수립의 핵심은 바로 “현행 분석”을 얼마나 잘하느냐에 달려 있습니다. 즉, 다시 말해서 “문제를 얼마나 정확히 찾아내느냐”에 있습니다.


이 첫 단추가 잘못 끼워지면 성공적인 전략은 나올 수가 없는 것입니다. 그런데, 이 “문제”를 정확히 인지하지 않고서 이미 “글로벌 BP”에 기반한 솔루션을 정해 놓는 것이 문제이며, 지금의 문제가 과거의 문제와 정확히 같은 것인지 유사한 것인지를 제대로 인지하지 못한 채 과거의 솔루션을 반복해서 사용하는 점이 가장 큰 이슈입니다.



본인들의 Insight에 자신이 없다면, 철저하게 방법론(문제 해결 프로세스)의 절차대로 따르는 것이 현재 자기 기업의 상황에 딱 맞는 성공적인 전략을 수립할 수 있는 유일한 길입니다. 쉽게 전략을 수립하려고 한다면 곧 실패작을 만드는 지름길로 빠지는 것입니다.


정리해 보면, 기업에서 전략을 수립할 때 “묻지 마 따라 하기”와 “전략 재탕하기”는 철저히 경계해야 합니다. 그리고, 기본적인 전략 수립 방법론(= 문제 해결 프로세스, Design Thinking 등)의 절차를 준수하는 것입니다. 즉, 기본에 충실해야 한다는 의미입니다.


조금 생뚱맞을 수도 있겠지만, 과거 “JYP 엔터테인먼트”의 원더걸스처럼 케이팝 가수들은 미국 시장을 두드렸지만 제대로 열지 못했습니다. 그러나 최근에 미국을 포함 유럽, 아시아 등 전 세계에서 글로벌 가수 그룹으로 위용을 떨치고 있는 “방탄소년단”은 달랐습니다.


그들은 “신비주의”와 같은 과거 방식의 전략이나 미국 현지에서 가수들이 성장하는 전통적인 성공 전략(BP)도 따라 하지 않았습니다. 그들은 SNS와 미디어 시대에 맞게 사소한 일상도 팬들과 공유하고 끊임없이 소통하였고 다른 가수들과 달리 뮤직비디오에 공을 들였습니다. 이렇듯 기존방식이나 성공 방식을 따라 하지 않고 그들이 잘할 수 있는 새로운 방식으로 승부했고, 결국 큰 성공을 이룰 수 있었습니다.


BP를 참조하거나 과거의 전략을 다시 꺼내는 것을 무조건 잘못되었다고 하는 것은 절대 아닙니다. 무조건 Copy 하려고 하지 말고 그것이 우리의 환경이나 지금의 시대적 요구에 부합되는지를 따져 봐야 합니다. 장고에 악수를 둔다는 말이 있지만, 전략 수립하실 때는 Why? How? 에 대한 질문을 많이 던지고 많이 생각해 봐야 합니다.


글 l 김영주 총괄컨설턴트 l LG CNS 블로거


['누구나 전략 기획 고수가 될 수 있다' 연재 현황]

 

[1편] 전략적 사고의 중요성

[2편] 문제 해결을 위한 자질과 기본 원칙

[3편] 문제 해결을 위한 기본 원칙

[4편] 문제 해결 방법•논리적 사고 기법

[5편] 커뮤니케이션 역량의 중요성

[6편] 창의적인 사고방식

[7편] 창의적인 사고 기법 #1

[8편] 문서 작성의 오해와 진실

[9편] 창의적인 사고 기법 #2

[10편] 문서 작성 훈련법

[11편] 내 생각 출력법

[12편] 문서 작성 프로세스

[13편] 문제 해결 프로세스 #1

[14편] 문제 해결 프로세스 #2

[15편] 문제 해결 프로세스 #3

[16편] 문제 해결 프로세스 #4

[17편] 문제 해결 프로세스 #5

[18편] 경쟁력 분석 도구

[19편] 잘못된 분석은 잘못된 전략을 낳는다.

[20편] 환경 및 기술 분석 도구

[21편] 고객 중심 사고

[22편] 거시적 환경분석과 4P

[23편] 내부 역량 분석 #1

[24편] 내부 역량 분석 #2

[25편] 디지털 시대엔 전략 기획 역량은 필수?

[26편] 2017년을 보내며 전략 기획 재조명

[27편] '업무 속의 전략 기획' #1 전략적 회의록 작성

[28편] '업무 속의 전략 기획' #2 목표 달성 방법

[29편] '업무 속의 전략 기획' #3 미래 역량과 의사소통의 중요성

[30편] 기술에 앞서 문제에 집중하라.

[31편] 초심을 잃지 않은 Amazon

[32편] 브로슈어(Brochure) 직접 만들기

[33편] ‘초청장' 파워포인트로 만들기

[34편] 백종원의 골목식당 속의 ‘디자인 씽킹’
[35편] 
고수의 팁 ‘공감’과 ‘검증’

[36편] 신사업 정책 #1

[37편] 신사업 정책 #2

[38편] 신사업 시 재무 분석 #1

[39편] 신사업 시 재무 분석 #2

[40편] 함정에 빠진 Digital Transformation 회피 방법

[41편] 기업이 놓치기 쉬운 가트너의 메시지

[42편] 장기 목표 달성을 위한 전략•전술 수립하기

[43편] 올해의 목표와 달성 전략 수립하기

[44편] 기본에 충실하라

[45편] 전략 기획자가 본 기업의 인사 전략(HR)은?

[46편] 기업 전략에서 ‘이거 두 가지’는 이제 그만!!!


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Posted by IT로 만드는 새로운 미래를 열어갑니다 LG CNS
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