IT Life

전략 기획자가 본 기업의 인사 전략(HR)은?

2019.02.22 09:30

“누구나 전략 기획의 고수가 될 수 있다” 연재 글을 50회까지만 올리고 연재를 마무리하려고 생각을 하니 그동안 마음속에만 간직하고 있던 생각들을 하나씩 조심스럽게 꺼내 보고 싶은 생각이 듭니다.


이 생각을 여러분들과 나누지 않고 연재를 마무리하면 너무 아쉬울 것 같아 이번 편부터 그 생각들을 꺼내고 여러분들의 피드백을 받아 보고자 합니다. 댓글을 통해 적극적으로 여러분들의 의견을 주시기를 부탁드립니다.


아침에 출근할 때 항상 똑같은 라디오 채널을 듣는 습관이 있습니다. 그런데, 오늘 라디오 방송에서 “한국 기업의 조직 문화의 문제점”에 대한 이야기가 나왔습니다. 간략히 요약해 보면, 한국 기업들은 급격하게 성장하면서 대규모 조직이 되었고, 주위에 전형적인 대규모 조직인 ‘군대’나 ‘정부 기관(관료)’의 조직 문화를 벤치마킹할 수밖에 없었고, 그러다 보니 군대식 조직 문화(중앙 집권적 조직 문화)가 생겨나고 오늘날에 이르렀다고 합니다.



이 내용이 사실인지 아닌지는 모르겠지만, 우리의 현실과 참 비슷하다는 생각이 들었고, 기업의 “인사 전략”이 상당히 중요한데 이를 다뤄보지 않았다는 생각이 들어 이번 편의 주제를 조직 문화는 아니지만, 그와 유사한 “전략@인사(HR)”로 정해 보았습니다.


미리 밝혀 두고 싶은 점은 필자는 인사(HR) 전문가가 아닙니다. 순수하게 전략 기획자(또는 컨설턴트)의 시각에서 “인사(HR) 전략은 어떠해야 하는가?”라는 필자의 개인적이고 주관적인 생각을 나눠 보고자 하는 것입니다. 그래서, 인사(HR) 전문가들의 의견과 다를 수 있으며 필자의 생각이 좋은 전략이 아닐 수도 있음을 미리 밝혀 둡니다.


덧붙여서 인사 전략의 전체를 다루려는 것도 아닙니다. 다만, 필자가 전략 기획자로서 최근 빠르게 변화하고 있는 시장과 비즈니스 복잡도와 다양화가 확대되고 있는 요즘 시대에 대응하기 위해 기업들의 인사 전략은 어떠해야 하는지, 해외 콘퍼런스 및 자료 등을 통해 접했던 내용과 필자의 생각을 나눠 보고자 함입니다.


 회사의 전략 방향이 바뀌면 이를 실행하는 조직과 인력도 변화시켜야 한다.


첫 번째 이야기는 조직도에 대한 이야기입니다. 좀 더 자세하게 말씀드리면, CIO(IT 담당 임원)의 포지션에 대한 이야기입니다. 과거 기업에 있어서 “전산실”은 비용 부서에 지나지 않았습니다.


그래서, IT 영역은 새로운 가치를 창출하는 요소이기보다는 지속적으로 돈이 들어가는 “비용”으로 강하게 인식되었기 때문에 철저하게 비용을 효율화하는 것이 목표였습니다. 경쟁사가 서버를 1억에 구입했을 때, 우리 CIO(IT 담당 임원)이 이를 9천만 원에 구입하면 일을 잘하는 것으로 인식되었습니다. 그런데 재미있는 점은 이러한 경향은 아직도 대부분의 기업에서 여전하다는 점입니다.


사실 많은 기업의 CIO들은 조직도상으로 CFO(재무 담당 임원) 산하(하부 조직)에 위치합니다. CHO(인사 담당 임원)은 독립적으로 되어 있는 것에 반해 CIO는 그렇지 않은 이유는 무엇일까요? 그것은 여전히 우리 기업들이 IT를 단순히 비용 부서로 인식하고 있기 때문입니다. 이러한 점은 과거에는 기업의 성공과 실패에 큰 영향을 주지 않았을 수도 있지만, 지금과 같은 4차 산업혁명 시대, 디지털의 시대에서는 그렇지가 않습니다.



지금은 IT(또는 디지털 기술)를 기반으로 ‘기업의 모든 것을 어떻게 혁신시키느냐?’가 기업의 성패를 좌우하는 시대가 되었습니다. 즉, IT가 단순히 비용을 쓰는 역할이 아니라 비즈니스 경쟁력과 직접 연결되는 중요한 역할로 전환(Transformation) 된 것입니다. 당연히, 이러한 시대적 변화에 맞춰 기업의 IT를 담당하는 임원의 역할과 위치도 달라져야 합니다.


여기서, 기업들은 CIO의 포지션이 설사 CFO 산하에 있다고 하더라도 그 “미션(Mission)”이 달라졌기 때문에 포지션은 상관없다고 말할 가능성이 높습니다. 그러나, 그건 잘못된 생각입니다. 실제 기업 현장에서 임직원 대부분은 KPI(Key Performance Index)를 달성하기 위해 노력합니다. 그것이 본인들의 평가와 직결되고, 그것은 결국 승진, 연봉 인상, 심지어 임원들의 경우 생사에까지 영향을 미치기 때문입니다.


기업의 CFO 목적은 최대한 비용을 효율화해서(아껴서) 이익을 많이 창출하도록 하는 것이 미션입니다. 그 밑에 있는 CIO의 미션이 다르다고 해도(실제는 다르지 않습니다. 대부분 Align 되어 있죠.) 그 위의 의사 결정권자의 KPI가 CIO의 미션 수행의 걸림돌이 될 수 있게 됩니다. (예를 들면, 어느 기업의 IT 투자 예산이 1,000억이면, CFO는 5% 절감한 950억이 목표이고, CIO는 10% 절감한 900억이 목표인 경우가 많음)


어느 기업의 그동안 전략이 “Follow up” 전략이었다고 가정해 보겠습니다. 이는 경쟁사의 전략을 따라가는 전략입니다. 그 전략 방향에 맞춰 CIO도 경쟁사가 먼저 어떤 시스템을 선도적으로 도입하게 되면, 그것을 본 후에 좀 더 저렴한 비용으로 동일한 시스템을 도입합니다. 다들 아시겠지만 이런 방식으로는 결코 시장에서 1등을 할 수 없습니다.



이때, 그 회사의 CEO가 기업의 전략 방향을 완전히 수정해서 “디지털 혁신을 통한 시장 1등 달성” 전략으로 선회했다고 했을 때, 전략 방향만 바꾸고 이를 수행하는 조직도를 바꿔주지 않는다면 머리와 몸이 따로 움직이는 꼴이 되고 마는 것입니다. CIO 입장에서 혁신을 통해 시장 1등을 달성하기 위한 과감한 투자를 하려고 해도 변하지 않은 본인의 KPI(비용 효율화), 상위 의사 결정권자인 CFO(재무에 집중)의 존재, 그리고, 거기에 더해 Follow up 전략에 흠뻑 젖어 있는 그 무서운 “관성”에서 벗어나지 못한 직원들의 일하는 방식이 발목을 잡게 되는 것입니다.


관성에 사로잡힌 직원들의 사례를 살펴보면, 시장 선도적인 시스템을 도입하기 위해 컨설팅 기업을 불러 놓고, “그 기업과 어떻게 하면 더 경쟁력 있는 시스템을 만들 수 있을까?”에 대한 고민보다는 항상 해 왔듯이(관성에 의해) “이들(컨설팅 기업)과 어떻게 하면 더 싸게 계약할 수 있을까?”에 더 집중하게 됩니다.


그런데, 이게 바로 기업의 현실입니다. 기업의 전략 방향이 180도 바뀌었음에도 불구하고 조직도, 그리고 직원들에 대한 변화관리는 소홀히 하는 문제는 반드시 바꿔야 합니다.


시간이 지날수록 직원들이 더 가치 있는 일을 할 수 있게 역량이 육성되어야 합니다.


두 번째로 이야기하고자 하는 점은 인력들이 더 가치를 창출할 수 있는 환경과 교육을 받아야 한다는 점입니다. 모든 기업에 공통으로 가지고 있는 스텝(Staff) 조직의 예를 가지고 이야기를 해 보겠습니다. 기업에는 인사 부서, 재무 부서, 기획 부서 등의 Staff 조직들을 보유하고 있습니다.


특히, 재무 부서의 사례를 살펴보면, 어느 신입사원이 재무 부서에 입사 후 5년이 지났을 때 모습은 신입사원 시절보다 상당히 성장해 있을 겁니다. 기본적으로 기업의 재무, 회계에 대한 기본 지식을 업무를 통해 익혔을 것이고, 거기에 더해 엑셀을 다루는 솜씨가 대학 시절에는 상상도 할 수 없을 정도로 바뀌었을 것이기 때문입니다.



마치 게임을 할 때, 단순히 기능을 모두 익히는 수준에서 벗어나 프로 게이머들처럼 수많은 단축키를 통해 빠르게 원하는 바를 작동시킬 수 있기 때문입니다. 그 현란한 스킬은 다른 현업 부서에서 근무하는 입사 동기들에게는 마치 마법사의 손처럼 느껴질 수도 있을 정도로 자랑스러울 것입니다.


그런데, 그 이후 5년이 다시 지나 입사 10년 차가 되었을 때 5년 전과 본인의 역량이 어떻게 성장했을까요? 실제 해당 부서에 근무하시는 분은 이때 별로 변한 게 없다고 이야기합니다. 어느 수준에 이르게 되면 매년 반복적인 엑셀을 통한 수작업 업무가 지속될 뿐이기 때문입니다.


필자가 볼 때, 이러한 현상은 회사와 직원들 양측에 모두 문제가 있다고 생각합니다. 일반적으로 회사의 경영진은 Staff 조직에 자신들이 보고자 하는 리포트를 지시하게 되고, 이를 Staff 조직에서는 주로 수작업으로 대응하는 데 급급하게 됩니다. 즉, 기업들은 혁신은 현업 조직, 비즈니스 프로세스와 관련되는 곳에서만 이루어지는 것으로 오해를 하게 되어 Staff 조직의 혁신에는 집중하지 않는 경향이 있습니다.


또한, Staff 인력들도 항상 위에서 지시 받은 것들만 대응(Follow up) 하는 것이 습관화되어 본인 스스로 새로운 시각(View), 새로운 지표(Index)와 보고서(Report)를 개발하려고 하지 않습니다. 단기적인 업무에 반복적으로 대응할 뿐 이를 스스로 자동화하고자 하는 노력은 적은 것도 현실입니다. 사실 이런 경우 수치의 오류, 평균값의 오류 등에 빠져 잘못된 전략으로 이어지는 경우가 많습니다.


인사 조직들도 마찬가지입니다. 수많은 인사 데이터를 처리하고 관리하고 있음에도 불구하고 이러한 데이터를 분석하고자 하는 노력은 상대적으로 적습니다. 물론, 이 또한 업무량, 근무 환경(문화) 등 여러 가지 요인이 작용하기 때문에 단순히 개인들의 문제로 돌리기에는 한계가 있습니다.


그러나, 문제가 누구의 책임이든 실제로 인사 담당 직원들은 그냥 Routine 한 일들을 반복적으로 수행하고 있다는 점입니다. 채용, 승진, 평가의 프로세스대로 바쁘게 움직일 뿐입니다. 그러다 보니, 우리 기업의 비즈니스 환경, 시장과 기술 동향 등에는 관심이 없게 됩니다.



“독립적인 인사 조직의 인사 전략도 (내•외부 정보와 단절된 채) 기업의 비즈니스와 독립적으로 수립되고 수행되는 경우가 많게 됩니다.”


인사 조직이 과거부터 지속했던 분석 활동은 “조사(설문 포함)”와 “인터뷰”였습니다. 그러나, 시장과 기술의 변화가 빠르고, 이에 대응하는 타이밍을 놓치면 기업에 치명적인 타격을 주는 오늘날의 시대는 그 정도 수준의 인터뷰와 조사 가지고 정책을 세운다는 것은 위험한 발상이라고 생각합니다.


상당히 방대한 데이터의 분석을 통해 접근해야 합니다. 더욱 혁신적인 활동을 통해 새로운 가치를 창출할 수 있도록 육성되어야 합니다. 그래야 제대로 된 인사 정책을 기대할 수 있으며, 현장을 모른다는 비아냥도 듣지 않게 됩니다.


결론적으로, 기업은 Staff들이 기계적으로 업무를 수행하는 데 머무르지 않고 더 생산적이고 가치 있는 일을 할 수 있는 역량을 확보하고, 이를 통해 스스로를 혁신할 수 있도록 기회를 제공해야 합니다. 그리고, 이러한 것들을 KPI로 제시해야 합니다.



아주 단순하지만, 어느 직원이 매일 아침 출근해서 은행 사이트에 들어가 당일 환율 정보를 조회하고, 이를 자신의 시스템에 등록(입력) 하는 일을 매일 반복적으로 수행하고 있다면, 또는 이와 유사한 작업을 반복적으로 하고 있다면 그 기업은 아직도 제가 앞서 제시한 관습에 빠져 있는 조직입니다.


혁신 조직이라면 이미 이러한 수준은 RPA(Robotics Process Automation) 도구를 이용해서 자동화되어 있어야 합니다. 그리고, 이 업무를 수행하던 직원은 환율 관련 국가들의 정치, 문화, 사회, 경제 등의 정보가 환율에 어떤 영향을 미치는지를 분석해서 다음 환율을 예측해 보는 등의 좀 더 가치 있는 일을 할 수 있어야 합니다.


물론, 이러한 변화는 단 몇 개월 만에 이루어지지는 않습니다. 앞서, 재무 부서에 근무하는 10년 차 인력이 5년 전의 자신보다 더 성장했다고 느꼈다면 변화는 성공적이라고 평가할 수 있겠습니다.


 인사 정책 자체가 중요한 게 아니고, 그 본질과 목적에 맞게 적용하는 게 중요


일반적으로 기업은 채용, 평가, 육성, 승진, 보상 등 다양한 인사 정책과 프로세스를 가지고 움직이게 됩니다. 특히, 규모가 큰 기업일수록 이러한 정책과 프로세스를 엄격하게 정의하고 있습니다. 필자는 여기에서 정책이 제대로 정의되어 있는지에 대해서는 언급하지 않겠습니다.


다만, 이를 적용하는 문제에 대해 이야기하고자 합니다. 실제로 요즘처럼 복잡하고 다양한 케이스가 존재하는 경우, 이를 모두 정책으로 정의하는 데 한계가 있기 마련입니다. 그런데, 현장에서 이 정책을 적용할 때, 그 정책의 본질과 목적은 온데간데없고, 오로지 그 정책은 준수되어야 한다는 굳건한 의지만 남아 있다면, 그것은 큰 문제입니다.



“인사” 정책은 직원들이 자신들의 역량을 최대한 발휘하여 최고의 성과를 창출할 수 있도록 지원하는 역할”


그리고, 그 문제는 보편적으로 예외 상황에서 많이 발생하게 됩니다. 예를 들어, 회사가 기술직군 중에 “최고 전문가”라는 직책을 만들었다고 가정해 보겠습니다. 이 경우, 결국 중요한 점은 시장에서 인정받고, 주변 직원들이 인정하는 사람이 추천되고 선정되어야 정책의 의미가 있을 겁니다.


그런데, 만약, 최고 전문가 추천 조건에 “과거 3개년 평가가 Top 10% 안에 들어야 함”이 있다고 했을 때 대부분의 경우 이 조건이 합리적이라는 점에 동의하실 겁니다. 그러나, 세상의 모든 일에는 예외가 존재하는 법입니다.


만약, 어떤 조직에 시장에서나 내부 조직원들 사이에서 최고로 평가받는 인재가 지난 3년 동안 사업 팀의 팀장의 역할을 수행했다고 가정해 보겠습니다. 이런 경우, 이 사람은 과거 3년 동안 본인이 가지고 있는 기술을 기반으로 하는 활동에 대해 평가를 받은 것이 아니고, 사업을 얼마나 잘했느냐? 즉, 사업 능력을 가지고 평가를 받아 Top 10% 안에 들지 못했습니다.


사업 능력에 한해서는 보통 수준으로 평가를 받은 것입니다. 그렇다고 이 사람이 최고 전문가 추천 기준에 부합되지 않으니, 최고 전문가 자격이 없다고 말할 수 있을까요? 이 경우, 철저하게 정책을 지켜 추천하지 않는 것이 맞는 걸까요? 그런데, 실제로 이런 경우 후보에서 제외되는 일들이 현장에서 일어나고 있습니다.


문제는 경영진과 인사 조직들은 정착 이러한 케이스를 제대로 인지하지 못하고 있다는 것입니다. 심지어 본인들이 이미 기준에 부합하는 후보만을 뽑아서 각 조직에 후보 중에서 추천해 달라고 하는 경우도 있어 제대로 전문가를 가려내지 못하는 문제가 현장에서 번번이 벌어지게 됩니다.


막상 “최고 전문가” 선정 결과가 발표되었을 때, 직원들이 인정하는 사람이 아닌 다른 사람이 최고 전문가로 선정되었기에 정책을 의심하고, 비난하기 시작합니다. 비난 대상은 인사 조직이며, 정책이 잘못되었다고 생각합니다. 그러나, 이는 정책의 잘못보다 적용의 문제라고 생각합니다. 완벽한 정책도 모든 예외 케이스를 담을 수는 없기 때문입니다. 그리고, 시대와 내•외부 환경이 변하면서 그 케이스는 더 다양해지기 때문입니다.



“인사 조직과 의사 결정권자들은 예외가 있을 수 있다는 전제를 항상 잊지 말아야 하며, 이를 무시할 경우 큰 저항으로 돌아올 수도 있다는 점을 인지하고 정책을 적용해야 합니다.”


평가의 경우도 마찬가지일 수 있습니다. 우리가 일반적으로 목표를 수립할 때 대략 몇 개의 KPI를 정하고, 이를 기준으로 전체 인원과 조직에 일괄 적용하는 경우가 많습니다. 그러나, 이 경우에도 예외가 존재하여 조직원 중에 특정 인원들은 기존 인력들과 전혀 다른 업무를 하고 있어서 동일한 기준으로 평가를 받게 되면 불리한 상황에 처하게 됩니다.


그런데, 이런 경우, 정책 기준만을 주장한다면 평가의 본질인 “공평성”은 무너지게 되고, 심한 경우 전체 평가의 공정성까지 의심받게 됩니다. 이런 방식으로 찾아보면 수없이 많은 정책에서 수없이 많은 예외 케이스들이 존재하고, 이를 인식하지 못한 채 쉽게 의사결정을 내려, 결국 손해를 보는 이들이 많아지고, 이들의 불만이 쌓여 회사에 악영향을 미치게 되는 것입니다.


요즘처럼 복잡하고 다양한 사회에서는 그 어떤 전략과 정책도 틀을 만들고 거기에 맞추려고 해서는 안 됩니다. (물론, 그렇게 하면 관리하기는 편합니다.) 반대로, 그렇다고 아무것도 없이 가는 것도 큰 기업일수록 맞지 않기 때문에 어느 정도의 틀은 가지고 가되, 거기에 집착하지 말고 유연하게 적용하는 여유가 필요합니다.



“전략은 계획일 뿐이며, 결국 그 전략을 실행하는 것은 사람이며, 그 사람이 어떻게 그 전략을 이해하고 실행하느냐가 전략의 성공과 실패를 좌우하게 됩니다.”


이번 편에서 제가 인사 전략에 대해 몇 가지를 이야기했는데요. 이것이 모두 기업의 문제로만 바라볼 것이 아니라 여러분 스스로가 선제적으로 움직이는 것을 제안해 봅니다. 자신이 속한 조직의 전략 방향이 어떻게 바뀌는가에 대해 항상 관심을 가지고 이게 변하면 나는 어떻게 대응해야 할 것인지를 고민해야 합니다.


두 번째로 지금 하는 일에 만족하지 말고, 항상 스스로를 혁신해 지금보다 더 나은 가치를 창출할 수 있도록 항상 학습을 게을리하면 안 됩니다. 마지막으로 항상 기본을 정확히 이해하고, 그 기본 속에 숨겨진 본질과 목적에 부합될 수 있는 직장인이 되어야 합니다.


“인사(人事)가 만사(萬事)다.”


글 l 김영주 총괄컨설턴트 l LG CNS 블로거


['누구나 전략 기획 고수가 될 수 있다' 연재 현황]

 

[1편] 전략적 사고의 중요성

[2편] 문제 해결을 위한 자질과 기본 원칙

[3편] 문제 해결을 위한 기본 원칙

[4편] 문제 해결 방법•논리적 사고 기법

[5편] 커뮤니케이션 역량의 중요성

[6편] 창의적인 사고방식

[7편] 창의적인 사고 기법 #1

[8편] 문서 작성의 오해와 진실

[9편] 창의적인 사고 기법 #2

[10편] 문서 작성 훈련법

[11편] 내 생각 출력법

[12편] 문서 작성 프로세스

[13편] 문제 해결 프로세스 #1

[14편] 문제 해결 프로세스 #2

[15편] 문제 해결 프로세스 #3

[16편] 문제 해결 프로세스 #4

[17편] 문제 해결 프로세스 #5

[18편] 경쟁력 분석 도구

[19편] 잘못된 분석은 잘못된 전략을 낳는다.

[20편] 환경 및 기술 분석 도구

[21편] 고객 중심 사고

[22편] 거시적 환경분석과 4P

[23편] 내부 역량 분석 #1

[24편] 내부 역량 분석 #2

[25편] 디지털 시대엔 전략 기획 역량은 필수?

[26편] 2017년을 보내며 전략 기획 재조명

[27편] '업무 속의 전략 기획' #1 전략적 회의록 작성

[28편] '업무 속의 전략 기획' #2 목표 달성 방법

[29편] '업무 속의 전략 기획' #3 미래 역량과 의사소통의 중요성

[30편] 기술에 앞서 문제에 집중하라.

[31편] 초심을 잃지 않은 Amazon

[32편] 브로슈어(Brochure) 직접 만들기

[33편] ‘초청장' 파워포인트로 만들기

[34편] 백종원의 골목식당 속의 ‘디자인 씽킹’
[35편] 
고수의 팁 ‘공감’과 ‘검증’

[36편] 신사업 정책 #1

[37편] 신사업 정책 #2

[38편] 신사업 시 재무 분석 #1

[39편] 신사업 시 재무 분석 #2

[40편] 함정에 빠진 Digital Transformation 회피 방법

[41편] 기업이 놓치기 쉬운 가트너의 메시지

[42편] 장기 목표 달성을 위한 전략•전술 수립하기

[43편] 올해의 목표와 달성 전략 수립하기

[44편] 기본에 충실하라

[45편] 전략@인사(HR)


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Posted by IT로 만드는 새로운 미래를 열어갑니다 LG CNS
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