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장기 목표 달성을 위한 전략•전술 수립하기

2018.12.21 09:30


지난 41편에서 “기업이 놓치기 쉬운 가트너(Gartner)의 메시지”라는 주제로 글을 공유해 드렸습니다. 여러분께서 가장 기억해야 할 것은 가트너가 2018년 Opening Keynote에서 새롭게 제시한 ‘ContinuousNext’에 대한 내용입니다. 그중에서 비(非) 기술 내용 부분(아래 요점에서 노란색 바탕의 흰색 글 내용)에 주목해 주시기 바랍니다. 특히, 여러분들 중 개발자가 계신다면 5번 항목을 관심 있게 보고 좀 더 내용을 확인해 보셔야 합니다.


 

이번 편은 연말이라는 점, 새로운 해를 맞이한다는 측면에서 “전략 기획은 누구에게 필요하고, 어떻게 접근해야 하는가?”라는 측면에서 글을 쓰고자 합니다.


얼마 전에 회사 홍보팀을 통해 반갑고 감사한 글을 하나 전달받았습니다. 어느 회사의 전략 기획팀에서 근무하시는 1년 차 분이셨는데요. 감사하게도 입사 초부터 제 글을 구독하고 계시다고 하시면서 몇 가지 고민을 적어 보내셨습니다. 개인 프라이버시가 있어 상세한 내용은 공유하지 않겠습니다. 빠른 답변을 드리지는 못했지만, 답변을 적으면서 오늘의 주제를 많은 분과 나누고 싶다는 생각을 했습니다.


2018년을 마무리하는 입장에서 부족한 제 글을 읽어 주신 모든 분께 감사의 인사를 드립니다. 그리고, 전략 기획, 신사업 개발 등과 관련한 고민이 있거나 제 글에 대한 의견이나 조언을 주실 분들은 제 개인 메일(글 맨 마지막에 공유)이나 회사 홍보팀으로 메일을 주시기 바랍니다. 내년에는 단 몇 분이라도 전략 기획에 관해 관심이 있으신 분들과 직접 뵙고 이야기도 나누고 싶은 작은 소망이 있네요. 그럼, 이번 편 시작하겠습니다.


 모두가 전략 기획의 고수가 되어야 하나요?


만약 누군가 이런 질문을 던진다면, 글을 쓰는 입장으로만 이야기하면 “그렇습니다.”라고 대답하고, “그러니 모두 제 글을 반드시 읽으셔야 합니다.”라고 이야기하고 싶습니다. 그러나, 솔직한 제 마음은 “모두가 전략 기획의 고수가 될 필요는 없습니다. 하지만, 모두가 전략 기획에 관심을 가져야 합니다.”라고 말하고 있습니다.


기업이든, 종교 단체이든, 어느 소규모 그룹이든, 개인이든 간에 어떤 목표가 있고, 그 목표를 달성하고자 한다면 전략과 전술을 가지고 있어야 합니다. 왜냐하면, 그것이 성공 확률을 높여 주기 때문입니다. 아쉽게도, 우리는 대부분 전략을 수립하지 않거나 소홀히 하는 경우가 많습니다. 그래서인지, 실제로 전략을 수립한 경우라도 제대로 된 전략을 수립하지 않는 경우가 많습니다.



그럼, 왜 모두가 전략 기획에 관심을 가져야 할까요? 전략 기획이 가지는 여러 가지 기능이 있습니다. 지금이 연말임을 고려해서 “중장기 회사의 전략 수립”을 가지고 이야기해 보겠습니다.


만약, 회사 차원의 목표와 전략이 수립되었다고 가정해 보겠습니다. 회사는 전사 관점, CEO 레벨의 목표와 전략을 수립하게 됩니다. 그 밑에 사업부가 있고, 사업부 밑에 팀이 있고, 팀에는 팀원들이 있다고 가정해 보겠습니다. 회사의 목표와 전략을 성공적으로 수행하기 위해서는 그 하부조직들 심지어는 팀원들까지도 그들 나름의 목표, 전략, 전술을 가지고 있어야 합니다.


l 회사부터 개인까지 장기 목표(Vision•Mission) Align하여 작성한 예시


전략은 기획팀에 소속된 인원들과 임원들이 보고를 위해 수립하는 것으로 오해를 하시는 분들이 있습니다. 본인들의 관심사가 아닌 것이죠. 그러나, 전략은 내가 속한 조직이 가고자 하는 목표이므로 반드시 숙지하고 있어야 합니다. 그리고, 기회가 되면 적극적으로 조직의 전략 수립에 의견을 제시할 수 있어야 합니다. 그렇지 않으면, 실제 실무에서 느끼는 것과 조금은 동떨어진 전략이 수립되는 경우가 많기 때문입니다.


실제로 기업 현장에 가 보면, 실무를 경험하지 않은 인원들이 전략을 수립하는 경우가 많습니다. 다행히, 해당 산업과 업무에 관심을 두고 평소에 실무진들과 커뮤니케이션을 많이 하거나, 관련 실무 자료를 많이 봄으로써 최소한 관련 지식을 겸비한 인원들이 있는 경우는 그나마 괜찮은 편이지만, 지식도 경험도 없는 경우, 엉뚱한 결과(전략)가 나올 확률이 높아지게 됩니다.


회사와 그 산하 전체 조직, 그리고 그에 소속된 전체 조직원들까지 모두 회사와 소속 조직의 전략을 이해하고 개인 개인이 모두 그 전략에 맞춰 성과를 창출하기 위해 노력해야 합니다. 그들의 성과가 모여 팀의 성과가 되고, 팀들의 성과가 모여 사업부의 성과가 되고, 사업부들의 성과가 모여 회사의 성과가 되는 것입니다. 아주 원론적이지만 변하지 않는 기본 원칙입니다.


만약, 이를 부정하고 거부하고자 하는 마음이 있는 사람이 있다면 그들은 자신들과 맞는 회사를 찾아 떠나야 합니다. 이것은 회사를 위해 회사의 전략과 방향을 비판하는 것과는 다릅니다. “(긍정적인 변화를 위한) 비판은 하되, 회사의 방향을 인정하고 따라야 합니다.“


그런데, 이렇게 간단함에도 불구하고, 실제 기업 현장에서는 이런 간단한 구조도 제대로 실현되지 않습니다. 사업부, 팀들도 마찬가지이지만 이 글을 읽고 계시는 여러분들은 어떤가요? (1) 회사의 장기적 목표와 전략 방향을 알고 계시나요? (2) 여러분들이 속한 팀의 목표, 전략을 알고 계시나요? (3) 그리고 팀과 Align 된 자신의 목표, 전략, 전술을 가지고 있으신가요? 아니면, 목표만 있고, 전략은 없지는 않나요? 아니면, 목표와 전략은 있는데 전술은 없지는 않나요?



왜 모두가 전략 기획에 관심을 가져야 할까요? 앞에서도 말씀드렸지만 여러분 스스로의 목표에 도달할 확률을 높이기 위해 필요합니다. 기업에 국한하지 않고 개인적인 면으로 접근해도 마찬가지입니다. 여러분들이 “클럽”에 갔는데 거기에서 누군가 마음에 드는 이성을 봤다고 가정해 보겠습니다. (예시가 너무 저렴한가요? 죄송합니다) 그런데, 그 이성과 사귀고 싶다는 목표가 생겼을 때… 어떻게 하나요? (물론, 이건 단기적인 목표이지만…)


물론, 아마 전략과 전술 없이 직진해서 사귀고 싶다고 이야기하시는 분들도 있을 겁니다. 그러나, 여러분이 선수라면, 아마도 그 이성분이 누구랑 왔는지, 이성 친구(또는 애인)가 있는지 등 탐색을 먼저 할 겁니다. 그리고, 거기에 맞춰 어떻게 접근을 할 것인지 어떻게 이야기를 할 것인지 등의 전략과 전술을 생각하고 준비가 되면 다가갈 겁니다.


저에게 꼭 필요한 다이어트 사례를 하나 더 들어보겠습니다. 먼저, 개인이 체중 조절을 하고자 할 때, 1년 후 목표 몸무게를 설정하겠죠? (물론, 급하신 분은 3개월, 1개월 등으로 하실 수도 있겠지만요). 그리고, 그것을 달성하기 위한 전략으로 (1) 식단 조절 (2) 운동 (3) 수술적 방법 등의 전략을 수립하게 될 겁니다.


그리고, 각 전략에 맞춰 식단 조절의 경우, 식사량을 어떻게 줄일 것인지, 어떤 음식을 먹을 것인지 등등의 세부 실행 계획을 세우게 될 것입니다. 그렇지 않고, 생각나면 운동하고, 배고프면 밥 먹고, 배 안 고프면 그날은 건너 뛰는 등의 무계획, 무 전략으로 체중 조절을 하려고 한다면 결과는 안 봐도 비디오일 겁니다.


 도대체 전략은 어떻게 수립해야 하나요?


기업의 측면으로 도대체 장기적 전략을 어떻게 수립해야 하는지 설명을 드리겠습니다. 장기적으로 기업이 목표를 두고 그 목표 달성을 위해 전략을 수립한다고 가정할 때, 일반적으로 다음과 같은 순서로 정의하면 됩니다.


우리가 달성하고 싶은 장기적인 목표 이미지를 “① 비전(Vision) 또는 미션(Mission)”이라고 합니다. 맨 먼저 이것을 수립해야 합니다. 이것은 5년이나 10년 후에 회사가 어떤 모습으로 변화될 것인지에 대한 이미지를 형상화하는 작업입니다. 가급적, 투자자(주주), 임직원들 모두가 명확히 알 수 있도록 정의되어야 합니다.



다음에 그 미션(비전)을 달성하기 위한 “② 중장기 전략(전략 방향)”이 수립되어야 합니다. 장기적인 회사의 목표를 달성하기 위한 방법은 여러 가지가 있을 겁니다. 또 여러 관점에서 다르게 해석될 수도 있을 겁니다.


아래 예시처럼, “2025년, 세계 Top 10 달성(매출 20조)”이라고 했을 때, 전략 방향이 진출하는 시장의 Coverage를 확대하는 방식을 취할 수도 있고, 제품이나 사업 포트폴리오를 확대하는 방식을 취할 수도 있겠습니다. 어느 것이 해당 회사에 맞는 전략 방향인지를 고려하여 선택하시면 될 것 같습니다.


이어서, 앞에서 수립된 전략 방향에 맞는 “③ 중점 추진 과제”를 정의하게 됩니다. 일반적으로 이것은 다음 연도의 전략 과제, 핵심 과제 등으로도 불립니다. 1년 단위로 수립하게 되며, 중장기 전략 방향이 바뀌지 않는 한 매년 새롭게 수립되어야 합니다. 즉, 일 년 동안 집중해야 할 과제라고 생각하시면 되겠습니다. 필요한 경우, 투자 계획도 함께 수립되어야 합니다.


마지막으로 “④ 중점 추진 과제별 세부 실행 과제”가 정의되어야 합니다. 세부 실행 과제는 말 그대로 세부 과제이기 때문에 이 과제는 월 단위, 분기 단위의 성과가 창출되어야 합니다. 그리고, 중점 추진 과제를 달성하기 위해 필요한 모든 것을 과제화해야 합니다. 예를 들어, “프리미엄 시제품 개발”이라는 중점 추진 과제가 있다고 가정해 보면, “인력•역량(People)”, “기술(Technology)”, “프로세스(Process)” 측면으로 나눠서 접근함으로써 빠짐없이 세부 과제를 수립해야 합니다.


일반적으로 현장에서 가장 많이 하는 실수가 특정 영역에 치우쳐 세부 과제를 정의하는 건데요. 해당 중점 추진 과제를 수행함에 있어서 관련 역량 및 리소스가 충분한지를 확인하고 부족하다면 이를 어떻게 확보할 것인지가 과제로 수립되어야 합니다. 그렇지 않을 경우, 부족한 자원(Resource)과 역량으로 우리가 원하는 수준의 성과를 만들어 낼 수 없거나 과제 자체가 지연되게 됩니다.


중점 추진 과제와 세부 실행 과제는 기간 단위로 성과 측정이 이루어져야 하기 때문에 반드시 각 기간 단위로 목표가 제시되어야 합니다. 다들 아시겠지만, 가능한 목표는 측정 가능해야 합니다. 여기까지 정의가 되면, 장기적으로 기업이 목표를 달성하기 위한 전략과 전술이 모두 수립되었다고 할 수 있습니다.


아래는 제가 임의로 작성해 본 기업의 비전(Vision)부터 세부 실행 과제까지 작성 예시입니다. 간단한 내용이지만 각각의 레벨이 어떻게 다른지 이해할 수 있을 겁니다.


l 기업 작성 예시


위의 작성 예시는 회사 차원의 작성 사례인데요. 실제 기업 현장에서 하부 조직들도 모두 같은 전략과 전술을 작성해야 합니다. 그런데, 자신에게 이런 비전, 중장기 전략 방향, 중점 추진 과제, 세부 실행 과제를 작성하라는 지시가 떨어졌다고 한다면 어떤 점을 주의해서 작성해야 할까요? 여기서, 주의사항 몇 가지를 여러분과 공유해 보겠습니다.


 Vision 및 Mission 수립에서부터 세부 실행 과제까지 수립 시 주의사항은?


(1) “비전 및 미션 수립은 합리적, 논리적, 근거 지향적이어야 함. 근거 없는 의지치는 절대 금지!


비전 및 미션을 수립할 때, 가끔 농담처럼 “10년 후에 우리가 있겠어? 도전적으로 지르자고!”라고 하면서 거의 불가능한 의지만 불태우는 미션을 수립하는 경우가 있습니다. 이것은 정말 잘못된 경우입니다. 예를 들어, 기업이 지난 10년 동안 매출을 1조에서 2조 원으로 만들었는데, 다음 10년 후에 이를 30조 원으로 만든다고 미션을 수립한다면 객관적으로 투자자들이나 직원들이 이를 공감할 수 있겠습니까?


그래서, 미래 전망은 반드시 근거와 논리를 바탕으로 정의해야 합니다. 다시 말해, 10년 후에 매출 30조 원 달성을 뒷받침하는 전략이 수반되어야 합니다. 예를 들면, “시장의 Coverage를 확대”하거나, “사업 포트폴리오를 확대”하거나 “M&A를 추진”하거나 등의 현실적인 전략이 함께 수반되어야 합니다.


(2) “중장기 전략 방향은 조사, 분석이 기반되어야 하고, Open mind로 정의되어야 함”


중장기 전략 방향은 필자 입장에서 굉장히 중요하다고 생각합니다. 그래서, 이를 수립하기 위해 충분한 조사가 반드시 수반되어야 합니다. 이게 잘못되면 중점 추진 과제, 세부 실행 과제까지 모두 잘못 정의되게 되고 결국, 잘못된 결과를 낳을 수 있게 됩니다. 그래서, 중장기 전략 방향은 상당히 신중하게, 그리고, 여러 사람의 의견을 수렴해서 수립되어야 합니다.


물론, 실제 기업 현장에 전 애플(Apple) CEO였던 스티브 잡스(Steve Paul Jobs, 1955년 2월 25일 ~ 2011년 10월 5일)처럼 시장에 대한 인사이트(Insight)가 있는 조직의 리더가 있다면, 굳이 시간을 낭비해 가면서 이런저런 조사와 분석을 따로 시행할 필요는 없습니다. (확인을 위한 의견 청취는 OK) 그러나, 실제 기업 현장에는 많은 임원분들이 자신 스스로 인사이트가 있다고 생각하시지만, 미안스럽게도 그런 분을 찾기란 쉬운 일이 아닙니다.



설사, 조직의 리더가 어느 정도 인사이트가 있다고 하더라도 “중장기 전략 방향”임을 감안해서 확인 차원의 조사와 분석, 그리고 여러 사람들의 의견 청취를 하시는 것을 적극적으로 권합니다.


(3) “전략 수립 전체 또는 일부를 외부에 아웃소싱(Outsourcing) 하더라도 적극적으로 참여해야 함”


회사 또는 조직 내부 리소스 문제나 역량의 한계로 인해 외부 컨설팅 그룹에 전략 수립을 의뢰할 경우, 컨설팅에서 파견된 컨설턴트들이 외부 시장이나 경쟁사들의 동향 등은 정확히 파악할 수 있겠지만, 해당 회사 또는 조직 내부의 상황은 정확히 파악하기 어렵기 때문에… 특히, 그들이 가지고 있는 경험, 잠재력을 정확히 파악하기란 쉬운 일이 아니기 때문에 잘못된 결과를 낼 가능성은 상당합니다.


실제로 과거 세계적으로 유명한 컨설팅 기업은 (LG전자 창원 공장의 혁신 잠재력을 인지하지 못하고 시장의 논리만으로) 지금 세계 최고의 생산성과 수익률을 창출하고 있는 창원 공장을 매각할 것을 권고했습니다. 그 당시 경영진이 컨설팅의 결과를 받아들이지 않아 다행이었지만, 컨설팅의 권고대로 매각했다면, 혁신의 메카로 불리는 LG전자 창원공장은 경쟁사에 넘어가고, 현재 세계 최고의 영업이익률을 자랑하는 가전 사업이 없어져 오히려 경영 환경이 더 악화되었을 수도 있겠습니다.


그래서, 중장기 전략 수립 시, 가급적 100% 온전히 외부 기관에 넘기지 말고, 반드시 조직의 인력을 적극적으로 참여시켜서 탄탄한 정보를 가지고 전략을 수립할 수 있도록 지원해야 합니다.



(4) “중점 추진 과제와 세부 실행 과제는 구체적이어야 하며, 포괄적이어야 하고, 상황에 따라 변경 가능해야 함”


중점 추진 과제와 세부 실행 과제는 일 년 동안 중장기 전략 방향에 맞춰 목표를 달성하기 위해 실제로 실행하기 위한 계획을 수립하는 것입니다. 예를 들어, “디지털 신(新) 기술 기반의 신제품 개발”이라는 중점 추진 과제를 정했다면, 어떤 제품을 어떤 기술로 만들 것인지에 대한 내용과 함께 적용되는 해당 기술을 어떻게 확보할 것인지에 대한 내용, 인력은 어떻게 확보하고 육성할 것인지에 대한 내용까지도 포함되어야 합니다. 거기에 더해 올해 어느 수준까지 신제품을 개발할 것인지도 명확한 정의가 되어 있어야 가능합니다.


다시 말하면, People 측면, Technology 측면, Product•Service 측면으로 나눠서 각각의 Ownership을 정하고, 유기적으로 빠짐없이 준비되어 실행될 수 있도록 구체적이면서 포괄적으로 과제를 수립해야 합니다. 그리고, 주변 환경이 변할 경우, 빠르게 실행과제도 변경되어야 합니다.


지금까지 기업의 장기 목표와 이를 달성하기 위한 전략•전술을 어떻게 작성하는지에 대해 알아보았습니다. 좋은 전략을 수립하는 것도 매우 중요하지만, 수립된 전략을 통해 “함께 성과를 만들어 보자.”라고 하는 마음을 모든 구성원이 가질 수 있게 하는 것이 훨씬 더 중요하며, 결국 이것이 성공 기업과 실패 기업을 나누는 큰 기준이 되기도 합니다.


두 번째는 마음이 모였다면, 이를 실행하고 측정하는 활동이 반드시 병행되어야 합니다. 계획만 번지르르하고 이게 실행이 되지 않는다면 아무 의미가 없을 겁니다.


글 l 김영주 책임(jookim72@gmail.com) l LG CNS 블로거


['누구나 전략 기획 고수가 될 수 있다' 연재 현황]

 

[1편] 전략적 사고의 중요성

[2편] 문제 해결을 위한 자질과 기본 원칙

[3편] 문제 해결을 위한 기본 원칙

[4편] 문제 해결 방법•논리적 사고 기법

[5편] 커뮤니케이션 역량의 중요성

[6편] 창의적인 사고방식

[7편] 창의적인 사고 기법 #1

[8편] 문서 작성의 오해와 진실

[9편] 창의적인 사고 기법 #2

[10편] 문서 작성 훈련법

[11편] 내 생각 출력법

[12편] 문서 작성 프로세스

[13편] 문제 해결 프로세스 #1

[14편] 문제 해결 프로세스 #2

[15편] 문제 해결 프로세스 #3

[16편] 문제 해결 프로세스 #4

[17편] 문제 해결 프로세스 #5

[18편] 경쟁력 분석 도구

[19편] 잘못된 분석은 잘못된 전략을 낳는다.

[20편] 환경 및 기술 분석 도구

[21편] 고객 중심 사고

[22편] 거시적 환경분석과 4P

[23편] 내부 역량 분석 #1

[24편] 내부 역량 분석 #2

[25편] 디지털 시대엔 전략 기획 역량은 필수?

[26편] 2017년을 보내며 전략 기획 재조명

[27편] '업무 속의 전략 기획' #1 전략적 회의록 작성

[28편] '업무 속의 전략 기획' #2 목표 달성 방법

[29편] '업무 속의 전략 기획' #3 미래 역량과 의사소통의 중요성

[30편] 기술에 앞서 문제에 집중하라.

[31편] 초심을 잃지 않은 Amazon

[32편] 브로슈어(Brochure) 직접 만들기

[33편] ‘초청장' 파워포인트로 만들기

[34편] 백종원의 골목식당 속의 ‘디자인 씽킹’
[35편] 
고수의 팁 ‘공감’과 ‘검증’

[36편] 신사업 정책 #1

[37편] 신사업 정책 #2

[38편] 신사업 시 재무 분석 #1

[39편] 신사업 시 재무 분석 #2

[40편] 함정에 빠진 Digital Transformation 회피 방법

[41편] 기업이 놓치기 쉬운 가트너의 메시지

[42편] 장기 목표 달성을 위한 전략•전술 수립하기


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Posted by IT로 만드는 새로운 미래를 열어갑니다 LG CNS
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