일하는 방식의 새로운 혁신 엔진, 디자인씽킹

성공적인 디지털 비즈니스 기업으로의 Transformation을 위해 기업이 갖추어야 할 역량이 바뀌고 있습니다. 어떤 디지털기술을 활용할 것인가에 앞서 ‘사람들은 무엇을 위해, 어떤 경험을 위해 기꺼이 돈을 내놓을까?’를 남들보다 잘 알아야 경쟁우위를 확보할 수 있습니다. 

LG CNS의 컨설팅 전문가들이 디자인씽킹을 기반으로 새로운 가치와 비즈니스를 디자인하는 방법을 제시해 드립니다. 앞으로 많은 관심과 기대 바랍니다. 

[연재기획 주제] 

• 1편 : Digital Transformation, 어떻게 시작할까?
• 2편 : 디지털 First 세대, 디지털 Native 세대의 비즈니스를 공감하라
• 3편 : ‘관찰’하고 ‘체험’하면 새로운 아이디어가 보인다
• 4편 : 광고로 엿보는 디자인씽킹의 힘
• 5편 : 디자인씽킹으로 제조업을 혁신하다
• 6편 : 디자인씽킹으로 금융서비스를 혁신하다
• 7편 : 디자인씽킹으로 유통서비스를 혁신하다
• 8편 : 아이디어가 성공적인 비즈니스 모델이 되는 여정
• 9편 : 하던 대로만 잘 하면 안 되는 세상
• 10편 : 일하는 방식의 새로운 혁신 엔진, 디자인씽킹

(연재 주제는 기고 시점의 이슈, IT 트렌드에 따라 바뀔 수 있습니다.) 

직장인 임모씨. 오늘도 갑작스럽게 회의에 불려갑니다. 이번 회의는 더더욱 당황스러운 것이 사전에 안건에 대해서 제대로 공지된 바 없었습니다. 그래서 “나는 여기에 왜 참석해야 하는 것인가?” 조심스레 눈치를 보게 됩니다. “혹시나 예상치 못한 숙제 불똥이 튀지는 않을까?” 하는 두려운 마음을 여유로운 미소 뒤로 감추며, 자연스럽게 회의 분위기에 녹아 들어갑니다. 

리더 본인도 답답하지만, 그럼에도 ‘회사생활이란 원래 어쩔 수 없다’는 오랜 전통의 기술로 승화하며 계속해서 말을 이어갑니다. 리더의 새 요구사항도 어찌 보면 예전부터 계속 들었던 말 같습니다. 다음 달에 신상품을 무조건 출시해야 하니, 새로운 아이디어를 내놓으라고 합니다. 갑작스럽게 명치 부분이 답답해져 옵니다. “내가 언제 고구마를 먹었던 것인가???” 

고구마는 사이다가 필요한 우리의 갑갑하고 답답한 상황을 묘사하는 신조어입니다. 신조어는 대중적인 공감이 반영된 단어로 우리의 일상이 고스란히 담겨 있지요. 우리는 일하는 방식에서도 사이다같은 무언가가 필요합니다. 그래서 디자인씽킹(Design Thinking) 산(産) ‘사이다’를 권해드리기에 앞서, 잠시 ‘고구마’를 먹은 듯 답답한 우리 직장의 한 단면을 좀 더 구체적으로 살펴보고자 합니다. 

 사이다가 필요한 우리의 직장 일상

IoT, Cloud Computing, Big Data, Mobile… 그리고 이제는 Digital Transformation까지, 우리는 지금 급변하는 시대에 살고 있습니다. 새로운 사업 모델이 등장해서 기존 사업자들의 생존을 위협하고 있습니다. 최근에는 카카오뱅크가 사업을 시작하면서, 은행의 경쟁자가 사실은 모바일 메신저였을지 모른다는 신선한 충격을 주고 있습니다. 그럼, 대부분 직장에서 일하는 방식은 얼마나 변했나요?

● 아이디어 회의 - 다들 회의실로 모이세요, 아이디어를 내봅시다.

우리의 일하는 방식은 여전합니다. 리더는 새로운 문제 해결을 위한 답을 즉시 필요로 합니다. 하지만 그 답을 해결하기 위해, 제일 먼저 선택되는 건 ‘Idea 회의’입니다. 서두에 잠시 언급 드렸던 것처럼 Idea 회의는 ‘일단’ 시작됩니다. 그것은 해당 문제가 과거의 것과는 다르며, 문제를 어떻게 바라보고 해결해야 할지에 대한 감(感)이 불분명하기에 어쩔 수 없는 것도 사실입니다. 

그래서 일단 해당 문제와 조금이라도 관련이 있는 업무 담당자, 그리고 해당 팀원들은 전부 소집됩니다. 누가 해당 문제를 풀 적임자인지도 모르며, 또 누가 해당 문제를 풀어낼 담당자인지 모르기 때문에 모두 소집될 수밖에 없습니다. 

하지만 그렇게 소집된 Idea 회의의 결과는 비슷합니다. “해봐야 나왔던 게 나오고, 건질 것은 없는” 결론이 도출되기 때문입니다. 혹시 여러분의 회사에서는 “각자 좀 더 생각해보고, 다시 회의를 잡아보자”라고 결론짓고 있지는 않으신지요? 논의되었던 사항 밖의 이야기는 자신감이 없고, 별로 새로운 정보를 접해보지도 못했기에 줄곧 ‘다음번 논의’라는 결론을 도출하지 않을 수 없게 됩니다.

Idea 회의 이후에는 어떤 모습인가요? 일단 문제와 고객을 더 알아보자는 마음으로 “FGI(Focused Group Interview)를 진행하지는 않으신가요? FGI는 단기간에 해당 문제에 대해서 좀 더 실질적인 정보를 얻어내기 위해 수행됩니다. 

보통 해당 문제를 해결하기 위한 실마리를 가지고 있을 것이라고 여겨지는 대상자를 섭외하여 인터뷰가 진행됩니다. 그래서 설문 조사 기법보다는 한 단계 심층적인 질문을 할 수 있고, 상호 작용을 통해 인터뷰 질문 이상의 정보를 얻을 수 있을 것이라 기대하여 우리는 FGI를 실행합니다. 

● 고객의 진 면모는 알 수 없는 인터뷰와 설문

하지만 FGI의 결과는 어떠한가요? 보통 인터뷰 결과가 이미 찾고 싶었던, 혹은 듣고 싶었던 응답에 가깝게 나오기는 어려운 법입니다. 하지만, 인터뷰를 수행하였는데 보고서에 담을 만한 정보가 안 나오면 큰일 납니다. 그렇기 때문에 인터뷰 결과는 어느덧 인터뷰 설계 시에 기대했던 결과로 포장되어 정리되는 경우가 종종 발생하게 되죠. 하지만 문제가 본질적으로 해결되지 않는 것은 지당합니다. FGI를 통해 심층적인 응답을 얻어내지 못했기에, 우리가 지닌 편견을 그냥 답습해서 정리하기 때문입니다. 

l Grocery Store(출처: The Health Teacher)

예를 들어 쇼핑 매장의 시리얼 구매 사례를 생각해 봅시다. 시리얼 구매의 최종 결정은 누가 내릴까요? 여기 쇼핑을 나온 엄마와 어린 두 딸이 있습니다. 그들이 매장 진열대 사이를 쇼핑하다가 시리얼 코너에 이르렀습니다. 엄마는 본인 눈높이에 올려진 시리얼을 집고, 시리얼 옆면의 영양 요소를 따져봅니다. 이 시리얼로 정해야겠다고 결정하여 쇼핑 카트에 시리얼을 집어넣으려는 순간, ‘앗’ 엄마는 깜짝 놀랍니다.

이미 쇼핑 카트에는 다른 시리얼이 담겨 있기 때문이지요. 엄마가 시리얼의 영양 성분을 볼 때, 어린 두 딸은 이미 최근 TV에서 본 예쁜 캐릭터가 그려져 있는 시리얼을 카트에 넣고 두 눈망울로 이 시리얼을 먹고 싶다고 간절히 호소하고 있습니다. 

몹시 매몰찬 엄마가 아니라면, 영양 성분의 큰 차이가 없는 시리얼을 놓고 옥씬각씬 하기보단 그냥 딸이 좋아하는 시리얼을 구매하기로 합니다. 관찰하지 않고 그냥 FGI를 통해 시리얼을 어떻게 구매하는지 물어봤다면 어떤 결론이 내려졌을까요? 아마도 실제와는 다르게 영양 성분이 더 좋은 시리얼을 구매한다고 답했을 가능성이 높습니다.

● 안 하면 찜찜한 벤치마킹 

다른 방법으로 중요한 수단이 벤치마크(Benchmark) 입니다. 일부 기업의 보고에서는 가장 중요한 방법 및 수단이기도 합니다. 벤치마크는 자사와 유사한 업을 가진 회사가 우리가 처한 문제를 어떻게 해결하였는지를 살펴보는 방법입니다. 우리가 너무 잘 아는 손자병법에서도 ‘지피지기(知彼知己) 백전불패(百戰不敗)’라고 하며, 나를 아는 것뿐만 아니라 상대를 잘 알아야 한다고 강조하고 있으니, 벤치마크는 실패하지 않기 위해 당연히 필수적으로 수행해야 하는 대상인 것처럼 여겨져 왔습니다.

하지만 『축적의 시간』을 저술한 서울대 이정동 교수는 벤치마크에 의존하고 있는 우리의 잘못된 허상을 단단히 꼬집고 있습니다. 그는 우리가 왜 벤치마크를 중요하게 여기는지에 대하여 근원적인 이유를 생각해보자고 합니다. 사실 벤치마크에는 우리는 다른 사람이 경험한 시행착오를 경험하지 않고, 오히려 시행착오를 뛰어넘는 결과를 얻고자 하는 열망이 있다고 합니다. 그리고 벤치마크는 한국이 세계적인 경제 강국으로 거듭나는 데 혁혁한 공을 세운 상당히 효과적인 방식이었던 것도 사실이라고 합니다. 

그러나 이제 성숙한 한국 경제, 비즈니스 시대에서는 시행착오를 거치지 않기 위해 벤치마크에 의존하고 있는 방식이 더 이상 효과적이지 않고, 오히려 새로운 도약을 저해하는 방식으로 자리매김하고 있다고 비판합니다. 왜냐면, 이제 한국 경제는 상대방을 보고 빨리, 그리고 잘 따라 하는 게 중요한 게 아니라 이제는 선진국처럼 ‘새로운 혁신’을 만들어 내어야만 하기 때문이라고 합니다. 

하지만 새로운 혁신이라는 것은 모방할 수 없는 것이고, 지불 조건으로 당연히 시행착오가 필요함에도 벤치마크를 통해 계속해서 시행착오가 될 부분을 찾아 제거하는 일이 오히려 새로운 혁신을 이끌어내지 못하게 하는 걸림돌로 작용하고 있다고 분석했는데요. 

우리가 익숙하게 수행하고 있는 Idea 회의, FGI, 벤치마크 말고, 다른 방법은 없는 것일까요?

 디자인씽킹의 청량감을 느껴봅시다.

오해가 생겼을 때는 상대방의 의도가 도대체 이해가 되지 않아서 끙끙 되기 마련입니다. 그런데 이렇게 아무리 생각해봐도 풀리지 않는 오해를 푸는 가장 효과적인 방법 중 하나는, 문제의 당사자를 ①직접 만나서 대화해 보며, ②무엇이 진짜 오해였는지를 찾고, ③오해한 부분에 대해서는 만큼은 재빨리 사과 하는 것입니다. 어찌 보면 문제를 바로 정면으로 돌파하는 시원한 방법인데요. 

디자인씽킹의 청량감은 바로 이렇게 ‘문제를 경험하고 있는 고객을 직접 만나 관찰하고’, ‘무엇이 근본 문제였는지를 찾으며, ‘문제 해결을 위해 대응할 방안을 신속히 이행’하는 방식에 있습니다. 

그런 디자인씽킹식 문제 해결의 방법을 잘 보여주는 사례가 바로 목동 잔반 프로젝트를 진행한 중학생들의 ‘무지개 식판 사례’입니다. 무지개 식판이란 이하 그림에서 볼 수 있듯이, 기존 식판에 무지개 모양으로 몇 개의 곡선을 그어놓은 식판입니다. 이렇게 단순한 식판 하나가 대량의 음식 쓰레기를 획기적으로 줄이는 획기적인 결과를 만들어내었다고 합니다. 왜냐면 이 식판은 잔반을 만들어낼 수밖에 없는 학생들의 어려움을 정확히 포착하였기 때문입니다. 무엇을 어떻게 포착하였을까요?

l 무지개 식판(출처: 힐링히어로즈 네이버 블로그)

목동 잔반 프로젝트의 학생들은 가장 무엇보다 ‘왜 이런 일이 발생하고 있는지?’ 직접 관찰하는 데 집중하였다고 합니다. 그래서 다른 어떤 일보다 우선 자신의 학습 친구들이 왜 잔반을 남기게 되는지 일련의 모습을 ‘관찰’하기 시작했다고 합니다. 

특히 급식 모습을 보면서 많게도, 적게도 음식을 푸는 모습을 살펴보다가 잔반이 생기는 까닭이 당연히 딱 먹을 만큼을 식판에 담지 못한다는 사실 만이 아니라는 것을 발견하게 되었다고 합니다. 욕심 때문에 많이 배식받는 것이 아니라, ‘스스로 얼마큼 배식을 받으면 좋을지에 대한 구체적인 기준이 없었다’는 사실을 발견하게 되었던 것이죠.

넓은 평면 모양의 단순한 식판에는, 자신들이 평소 가늠 기준인 ‘밥 한 공기’, 혹은 ‘밥 반 공기’의 분량을 제대로 계산해낼 수 없었음을 발견하게 된 것입니다. 그래서 먹고 싶은 만큼을 실제 배식받을 수 있도록, 식판에 줄을 그어 표시해 줌으로써 마침내 많은 잔반이 생기는 원인을 찾고 스스로 해결해줄 수 있는 매우 간단하지만, 효과적인 방법을 찾아낼 수 있었던 것입니다. 

디자인씽킹 방식으로 일한다는 것의 두 번째 청량감은 바로 ‘무엇이 진짜 문제인지를 찾는 과정’입니다. 이를 위해 경영학에서 유명한 사례인, 제퍼슨 기념관 사례를 소개해 드리고자 합니다. 제퍼슨 기념관은 큰 문제를 갖고 있었는데요. 심하게 부식되는 벽 때문에 매년 보수작업이 필요했고 이는 기념관에 대한 이미지 훼손, 청소 용역비 증가뿐만 아니라 관광객들의 큰 불편 요인이 되고 있었습니다. 

너무 오래된 건물이라 잦은 청소가 필요할 수밖에 없다고 여겼지만, 새로 부임한 기념관 관장은 반복되어 온 문제를 꼭 해결하고 싶었습니다. 그래서 제퍼슨 기념관이 가지고 있는 진짜 원인이 무엇인지를 찾기 위해, 묻고, 또 묻는 과정을 집요하게 추진합니다. 그 결과 문제의 요인은 단순히 오래된 건물에 있던 것이 아니었음을 확인하게 됩니다. 

우선 잦은 청소의 원인은 제퍼슨 기념관에 쌓이는 비둘기 배설물이며, 이 비둘기들은 거미들을 먹기 위해 찾아왔던 것임을 발견합니다. 나아가 거미는 당연히 그들의 먹이인 나방을 찾아 기념관에 거미줄을 친 것이고, 궁극적으로 나방은 제퍼슨 기념관의 화려한 불빛에 이끌려 몰려들 수밖에 없었던 것임을 발견합니다. 그래서 마침내 나방이 모여드는 시간을 피해 기념관의 전등을 켜게 되면서, 비둘기의 배설물과 이로 인한 건물의 부식을 막고 기념관의 오랜 문제를 해결하게 됩니다. 

디자인씽킹 방식의 청량감을 전해드리기 위한 세 번째 요소는 바로 ‘빠른 실행과 피드백 반영’입니다. 이를 위해 반대로 신속한 현장의 피드백이 없어서 완전히 실패한 한 사례를 소개 드리고자 합니다. 아시다시피 아프리카의 고질적인 문제는 물 부족입니다. 프로젝트팀은 이 문제를 해결하기 위해 매우 창의적인 아이디어를 착안해 냅니다. 바로 아이들의 놀이로 우물을 끌어올린다는 발상입니다. 

사막에 물을 길어 올릴 수 있는 시소(플레이펌프)를 설치하면, 아프리카 어린이들이 이 시소를 이용해 재미있게 놀고, 또 놀면서 물도 길어 올릴 수 있다는 멋진 해결책이었습니다. 

하지만 미국의 강력한 재정적 지원으로 아프리카에 1,800여 개나 설치된 이 플레이펌프는 완전한 실패로 끝나게 됩니다. 하루에 한 어린이가 2리터의 물만 끌어 올릴 수 있는 비효율도 문제고, 시소에 붙일 광고자를 찾는 것도 어려운 문제였지만, 더 근본적인 문제는 어린 아이들이 이 플레이펌프를 외면했기 때문입니다. 

아프리카의 날씨는 ‘너무’ 더웠기 때문에, 미국의 어린아이들이 노는 환경과 전혀 달랐던 것이죠. 이 프로젝트에 참가한 유능한 미국인들은 아마 자기 자신뿐만 아니라, 자신의 아이들도 아프리카에서 놀아 본 적이 없었을 것입니다. 그래서 결국, 간단히 시범 삼아 Pilot을 먼저 진행했더라면 신속히 확인할 수 있었던 현실의 차이를 막대한 시간과 금액을 들이고 확인하게 된 것입니다.

l 플레이펌프(출처: playpumps.co.za)

 일하는 방식의 혁신, 디자인씽킹

디자인씽킹은 일에 대한 새로운 사상, 철학을 담고 있습니다. 이번에 전해드린 것은 그중에서도 정형화된 답이 존재하지 않기에 고구마 먹은 듯 답답한 우리의 일하는 방식에 대한 새로운 접근 방법입니다. 이제 우리는 답답한 Idea회의, FGI, 벤치마킹 활동에서 벗어나, 문제를 직접 관찰하여 근본적인 원인을 찾고, 해결 가능한 방안을 신속히 적용해보는 사이다 같은 디자인씽킹을 활용해야 합니다. 

물론 이 글 역시 독자들의 직접적인 문제를 다루고 있지 않기에 마음에 와닿지 않으실 수도 있습니다. 그래서 ‘내가’ 적용해 볼 방식인지에 대한 여전한 의구심이 있을 수 있습니다. 그럼에도 마지막으로 저희가 전해드리고 싶은 한 가지 메시지가 있습니다. “완벽한 지성의 계획도 현명한 시도와 오류를 이길 수 없다”(David Kelly, IDEO). 

몸으로 실행해 보기 전에는 마음으로 와 닿을 수 없는 세계가 있는 법입니다. 디자인씽킹을 통해 관찰하고 느껴보고 실행하면서 문제 해결 방법을 찾아 나가는 값진 경험을 해 보시기 바랍니다. 

글 ㅣ LG CNS 엔트루컨설팅 Digital전략그룹

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