아이디어가 성공적인 비즈니스 모델이 되는 여정

성공적인 디지털 비즈니스 기업으로의 Transformation을 위해 기업이 갖추어야 할 역량이 바뀌고 있습니다. 어떤 디지털기술을 활용할 것인가에 앞서 ‘사람들은 무엇을 위해, 어떤 경험을 위해 기꺼이 돈을 내놓을까?’를 남들보다 잘 알아야 경쟁우위를 확보할 수 있습니다. 

LG CNS의 컨설팅 전문가들이 디자인씽킹을 기반으로 새로운 가치와 비즈니스를 디자인하는 방법을 제시해 드립니다. 앞으로 많은 관심과 기대 바랍니다. 

[연재기획 주제] 

• 1편 : Digital Transformation, 어떻게 시작할까?
• 2편 : 디지털 First 세대, 디지털 Native 세대의 비즈니스를 공감하라
• 3편 : ‘관찰’하고 ‘체험’하면 새로운 아이디어가 보인다
• 4편 : 광고로 엿보는 디자인씽킹의 힘
• 5편 : 디자인씽킹으로 제조업을 혁신하다
• 6편 : 디자인씽킹으로 금융서비스를 혁신하다
• 7편 : 디자인씽킹으로 유통서비스를 혁신하다
• 8편 : 아이디어가 성공적인 비즈니스 모델이 되는 여정
• 9편 : 성공사례에서 배우는 비즈니스 모델의 진화 방법
• 10편 : 디자인씽킹으로 일하는 방식을 혁신하다

(연재 주제는 기고 시점의 이슈, IT 트렌드에 따라 바뀔 수 있습니다.) 

“우리는 실제 비즈니스를 해야 하는데, 기존의 방법들보다 디자인씽킹이 정말 유용할까요?”

고객들의 요구는 점차 다양해지고 빠르게 변화하고 있습니다. 이에 따라 고객 내면의 니즈(Needs)를 발견해내고, 이들에게 공감하는 새로운 제품, 서비스를 만들어내는 디자인씽킹 개념에 많은 기업이 공감하고 있습니다. 하지만, 역시나 중요한 것은 “‘비즈니스 모델’은 어떻게 도출하며 디자인씽킹이 진정 기업의 수익창출로 연결될 수는 있는가?” 일 것입니다.

결론부터 말하자면, 디자인씽킹 과정에서 도출되는 산출물이 고객의 근본적 니즈에서 시작된 아이디어인 만큼, 이를 기반으로 비즈니스 모델로 발전시킨다면, 실제 수익을 창출해 내는 성공확률을 훨씬 높일 수 있을 것입니다.

 비즈니스 모델을 완성시켜 가는 과정 또한, 디자인씽킹의 여정

기업이 비즈니스 모델을 정의하거나 타인에게 설명할 때 또는 새로운 비즈니스를 만들어 가는 과정에서 알렉산더 오스터왈더의 ‘비즈니스 모델 캔버스(Business Model Canvas)’가 많이 활용되고 있습니다. 비즈니스 모델의 주요 구성항목을 빠짐없어 고려해 볼 수 있고, 한눈에 볼 수 있도록 설명할 수 있어, 굉장히 유용한 도구(Tool) 입니다.

비즈니스 모델 캔버스의 시작은 고객이 누구인지(Customer Segments)부터 파악하고, 그들에게 제공할 수 있는 가치(Value Proposition)가 무엇인지를 정의하는 것입니다. 이것이 바로 우리가 앞에서 얘기해온 디자인씽킹 과정에서 얻어지는 결과물인데요. 자연스럽게 디자인씽킹과 비즈니스 모델 캔버스 연결이 가능해지는 것입니다.

l 9개 블록으로 구성된 비즈니스 모델 캔버스

그렇다면, 실제 비즈니스 모델 정립에서도 고객에게 초점을 맞춰, 피버팅(Pivoting)을 통해 비즈니스 자체를 성공으로 일군 사례는 무엇이 있을까요? 2013년 International Business Model Competition의 Winner가 된 Owlet팀의 ‘Baby Monitor’의 비즈니스 모델 탄생을 예로 들 수 있습니다. 그 여정을 따라가 보도록 하겠습니다.

l 맥박산소측정기

이제는 우리에게 꽤 익숙한 ‘Baby Monitor’입니다. 그러나, 그 시작 아이디어가 아기들을 타깃으로 한 것은 아니었습니다. 병원에서 환자들이 손가락에 상태 측정 장치를 끼고 있는 상황에서 기기와 연결된 전선으로 인해 환자와 간호사 모두가 활동에 있어 매우 불편하기에 전선을 없애보자는 것이 그 시작이었고, 전선과 연결된 측정장치 대신 환자의 몸에 부착할 수 있는 측정 센서 형태로 개발하면 좋겠다는 생각이었습니다. 

아이디어의 실마리가 생겼으니 역시나 가장 먼저 해봐야 할 것은, ‘고객이 원하는가? 가치를 느끼는가?’를 확인하는 것이었습니다.

병원에서 주로 사용하는 맥박산소측정기의 주 사용자인 간호사들의 93%가 이 아이디어를 환영하며 긍정적으로 답했으나, 정작 이 기계를 구매하는 데 비용을 지불할 병원 관계부서의 관리자들은 난색을 표했습니다. 굳이 해당 기능에 비용을 더 들이고 싶지 않았던 것입니다. 이를 통해 Owlet팀이 깨달은 바는 ‘사용자와 고객은 다를 수 있다.’였다고 합니다.

분명히 실제 사람들의 행동에 기반을 둬 아이디어를 도출했으나, 그 최종 목적지는 비즈니스의 창출에 있기에 이럴 때는 비즈니스 모델의 정의에서도 디자인씽킹의 유연함이 필요합니다.

 ‘고객’으로부터 시작된 아이디어를 다시 ‘고객’의 전환으로 발전시키다.

1단계 : 타겟고객과 가치제안 블록의 확정

Owlet팀은 또 다른 Pain point에 관심을 돌렸습니다. 그 당시, 영•유아 사망 원인의 1위가 놀랍게도 ‘유아급사증후군 (SIDS : Sudden Infant Death Syndrome)’이라는 점과 아주 어릴 때부터 부모와 떨어져 잠을 재우는 미국의 가정이 경우, 이에 대한 걱정이 매우 크다는 점에 주목했습니다.

이런 그들의 아이디어를 접목하기로 한 것입니다. 측정용 센서를 아기에게 부착시키고, 아기가 유아급사증후군의 징후가 있는 경우, 그 상태를 부모의 스마트폰으로 전송시켜 부모에게 ‘마음의 평화’를 선사하는 것으로 아이디어를 구체화했습니다.

이 경우 실제 해당 제품•서비스의 사용자와 구매 고객이 아기의 안녕을 걱정하는 부모로서 일치하게 되었고, 105명의 영•유아를 둔 어머니를 대상으로 설문조사를 하여 96%가 제품이 나온다면 사용하겠다는 의사도 확인했습니다.

자, 그럼 이제 됐습니다. 비즈니스 모델 캔버스에서 드디어 ‘Customer Segments’와 ‘Value Proposition’이 결정된 것입니다. 가장 중요한 성공의 첫 단추가 잘 끼워진 만큼, 이제는 비즈니스 모델 캔버스의 다른 영역들을 더 견고히 채워 나가면 됩니다.

2단계 : 고객관계형성 방법과 유통 채널 선정

Owlet팀은 빠르게 MVP(Minimum Viable Product-최소기능제품)를 만들어 인터넷 언론매체 및 SNS 등을 통해 홍보하며 잠재 고객들의 반응을 확인했습니다. 그렇다면, 정말 제품을 구매할 고객들은 어디에서 만날 수 있을까요? 

이 또한 고객의 목소리가 가장 중요합니다. 처음에는 산부인과 병원을 통해 제품을 소개하고 판매하려는 생각이었으나, 40명의 소아과 의사와 105명의 어머니를 대상으로 설문조사를 진행한 결과, 다른 제품들을 같이 비교하고 같이 구매할 수 있는 ‘유아용품 전문점’이나 ‘소매용품점’이 소비자에게 더 접근하기 좋은 유통 채널이라는 결론을 얻었습니다. 

3단계 : 수익창출 모델 발굴

Owlet팀은 다음으로 수익창출 모델인 제품이 가격을 결정하기 위해 제품의 생산원가를 산정했고, 그 결과 상당히 높은 가격인 200달러 정도가 되어야 수익이 확보됨을 알게 되었습니다. 그러나, 고객이 기꺼이 그 값을 지불할 의사가 있는지에 대해 의구심이 들었습니다. 제품의 실질적 시장 가치가 검증되지 않은 상태였기에, 일단 비용부담이 적은 ‘렌탈(대여)’ 방식으로 잠정 결정했습니다. 수익 창출 모델은 특히나 성공 여부에 결정적인 요소이기에 이 또한 더 많은 고객의 목소리를 들어보는 것이 중요했습니다.

영•유아가 있는 어머니들을 대상으로 한 설문을 통해 ‘예상 가격’과 ‘최대 지불 의향 가격’을 확인한 결과, 의외로 Owlet팀이 수익확보가 가능하다고 생각한 200달러 가격대에 충분한 지불의사가 있음을 확인하면서 렌탈에서 직접판매로 모델을 변경하게 됩니다.

4단계 : 생산을 위한 기술 검증와 핵심자원의 확보

그렇다면 다음 단계는 무엇일까요? 기술적 검증을 통해 상품화 가능성을 확인하는 것입니다. 아기에 부착한 센서 정보를 부모의 스마트폰으로 전송하는 통신 기술 검증을 위해 다시금 2차 MVP(최소기능제품)를 제작했습니다. 또, 병원의 신생아실에 찾아가 간호사들을 인터뷰하고 신생아의 행동을 관찰해 제품 디자인 수정 과정을 거쳤습니다.

이 또한 디자인씽킹 관점의 실행입니다. 이렇게 빠른 프로토타입과 실제 신생아들을 대상으로 한 테스트를 거쳐, 이제 제품으로서 생산해도 좋겠다는 판단에 접어들었습니다. 그런데, 여기서 중요한 난관에 봉착하는데, 바로 유아급사증후군 알람을 보내는 의료기기로 제품화하기 위해서는 FDA 승인이 필요하다는 것이었습니다. 

6명의 교수로부터 조언을 얻어보니, FDA 승인을 위해 최소 9개월의 시간과 12만 달러의 비용이 예상되었습니다. 처음 시도하는 사업에 이런 시간과 투자를 감수하는 게 맞을까요?

더 간소화되고 덜 위험한 제품(More Minimal, Less Risky Product)을 시장에 먼저 출시할 수 없을까요?

5단계 : 비즈니스 모델의 피버팅(Pivoting) 그리고, 비즈니스 모델의 완성

결국, FDA 승인 문제를 해결하기 위한 고민 끝에 Owlet팀은 승인이 필요한 의료기기 기능을 제외하고, 아기들의 Health 모니터로 기능을 단순화하기로 합니다. 자, 그러면 다시 이들이 수정한 방향이 정말 고객에게 매력적일 수 있을지 다시 확인해봐야 하지 않을까요?

영•유아의 부모 중 병적 징후에 대한 알람은 오히려 부모에게 스트레스를 더 안겨줄 것이라 답한 부모도 있었습니다. 알고 보니, 대부분 부모는 그냥 아기가 잘 자고 있는지, 건강에 큰 문제가 없는지만 알 수 있어도 충분하다는 답변이 있었습니다. 이렇게 Owlet팀은 아기 건강에 예민한 부모가 아닌 일반적인 부모를 주 고객으로 아기의 건강상태 모니터 기능을 제공하는 제품으로 부모들에게 ‘육아의 여유’를 제공하는 것을 최종가치로 결정하면서 비즈니스 모델을 완성합니다.

이렇게 Owlet팀은 6개월 만에 1,100달러의 비용을 들여 시제품과 비즈니스 모델을 완성했습니다. 그 과정에서 고객의 니즈와 반응을 확인하기 위해 500건의 이메일을 보내고, 400명 이상의 엄마들, 120여 명의 의료진, 50여 명의 상점 주인들을 만나고 의견을 조사했다고 합니다.

이들은 600만 달러의 투자를 받고, 미국 국립보건연구소에서도 100만 달러의 지원을 받아 제품을 출시했습니다. 신사업을 성공시키는 게 얼마나 어려운 일인가를 감안하면 대단히 짧은 기간의 최소의 비용으로 이뤄낸 놀라운 성과입니다.

l Owlet Baby Care: 초기 출시 제품 패키지

 아이디어의 생명력은 비즈니스로 실행시킬 때 부여된다.

스타트업 창업 등이 붐을 이루며, 우리는 더 많은 아이디어를 창출해내고 그것에 뿌듯해하기도 합니다. 특히, 자신의 아이디어와 유사한 컨셉이 시장에 출시되면 누군가는 자신이 역시 고객 입장에서 사고하며 기발한 아이디어를 낸 것이라 뿌듯해하기도 하고, 또 누군가는 자신의 지적 재산권이 침해된 건 아닌지 예민한 반응부터 보이기도 합니다.

그렇다면, 아이디어의 생명력은 어디에서 시작되는 걸까요?

Owlet의 사례를 통해 살펴본 바와 같이, 아이디어를 최소한의 수준에서라도 시장에 출시해 고객으로부터 평가받겠다는 목표가 있어야 합니다. 그 이후 아이디어를 구체화해보고 그 이후에 다시 고객으로부터 검증받아 발전시켜 가는 과정에서 생명력이 점차 부여되는 것입니다. 

세상에 비슷한 생각, 아이디어의 시작점을 도출해 내는 이들은 생각보다 많습니다. 하지만 누가 먼저 실행으로 옮기느냐, 그리고 고객으로부터 시작한 아이디어를 다시 고객에게 전달해 답을 찾고, 또다시 고객으로부터 단서를 얻어 더 매력적인 옷을 입혀가는 과정을 끈질기게 반복해 나갈 이들은 생각보다 많지 않습니다.

누가 먼저 디자인씽킹으로 꽃을 피우고 열매를 맺을 수 있을지는 바로, 비즈니스 모델을 누가 빠르고 정교하게 완성해 고객에게 전달하느냐에 달려있습니다. 즉, 고객의 외적, 내적 목소리로부터 시작한 디자인씽킹 여정의 마무리 또한 고객의 목소리에 달려있습니다. 즉, 고객의 목소리를 비즈니스 모델로 누가 더 잘 담아내느냐에 따라 비즈니스의 성패가 달려 있는 것입니다.

우리가 잊어서는 안될 절대적인 사실! 비즈니스의 시작부터 끝, 그 모든 과정의 답은 ‘고객’입니다.

글 ㅣ LG CNS 엔트루컨설팅 Digital전략그룹

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