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누구나 전략 기획 고수가 될 수 있다 - 신사업 정책 #2

2018.09.07 09:30

 

지난 36편에서는 기업들이 ‘성장’을 위해 신(新)사업을 추진하고자 할 때 기존의 일하던 방식으로 정책을 추진한다든지 아니면 기업의 문화나 특성에 맞지 않는 정책을 구사하는 경향이 있어 이에 대해 몇 가지 주의할 점을 알아봤습니다.


● 누구나 전략 기획 고수가 될 수 있다 - 신사업 정책 #1


요약해 보면, 첫 번째로 아이디어 기반으로 시장과 고객의 반응에 따라 빠르게 대응해야 하는 스타트업 비즈니스를 스타트업과 전혀 다른 기업 문화와 조직구조를 가진 기존 전통 기업의 제도하에서 직접 추진하려고 하기보다는 이를 지원하고 투자하는 관점에서 접근하기를 추천하고 싶습니다. 자율성을 침해하지 않는 범위 내에서 좋은 아이디어와 기술력을 보유한 스타트업을 지원하고, 시너지를 내기를 기대합니다.



두 번째는 기업들이 매년 늦가을 또는 초겨울이 되면 정기적으로 수행하던 ‘다음 연도 사업 계획’을 수립하는 방식으로 신사업을 발굴•계획하려 하지 말고 언제든지, 누구나 제안•변경에 대해 심의 요청할 수 있는 분위기와 환경으로 신사업을 추진해야 하며, 그러면서도 신사업 전문가의 참여와 정기적인 검증은 필요하다는 점을 강조했습니다.


이번 편에서도 지난 편에 이어 ‘기업들이 신사업을 추진할 때 주의해야 할 점’을 이어 가겠습니다.


 문서로 비즈니스를 검증하려 하지 마라.


기업의 구조적인 문제일 수도 있겠지만, 아이디어가 나왔을 때 ‘보고라인(결재라인)’을 올라가다 보면, 보고 문서는 점점 더 강력해지게 됩니다(내용이 점점 추가되어 페이지가 늘어나게 됩니다).


즉, ‘보고라인’의 검증이 진행되면서 해당 단계에 의미 없는 작업이 수행될 수 있다는 의미입니다. 예를 들면, 신사업 아이디어 보고인데 ‘투자비’, 투자비 회수 시점을 포함한 ‘중장기 재무분석’, ‘Go to Market 전략’까지 모두 포함해서 보고해야 하는 경우가 많습니다.


처음부터 모든 것을 검증할 수 있으면 좋겠지만, 실제 업무를 진행하다 보면 그러한 검증을 위한 준비는 대부분 현실적이지 못한 경우가 많습니다. 즉, 시간 낭비일 가능성이 높다는 의미입니다.


많은 기업이 이러한 보고 준비와 검증 작업에 생각보다는 많은 시간을 할애하게 되고 Time-to-Market 측면에서 뒤처지는 빌미를 제공할 수 있습니다. 특히, Speed가 생명인 시장 상황을 고려하면 ‘정확한 검증을 위해 그렇게 해 왔다.’라고 그냥 지나칠 수 있는 문제는 결코 아닙니다.


‘보고라인’이 초기 보고에서 많은 것을 검증하려 하게 되면, 보고자 입장에서는(꼭 어떤 의도를 가지지 않는다고 하더라도) 굉장히 긍정적인 관점에서 과대 포장해 보고서를 작성할 수밖에 없습니다.



필자가 본 외부 업체의 자료에서 초기 아이디어 보고자료에 들어 있는 재무분석표에 영업이익률이 90%가 적혀 있는 경우를 보았는데요. 최소한 필자 경험과 지식 내에서는 영업이익률 90%는 불가능한 숫자입니다.


결국, 이러한 숫자는 경영진 입장에서는 막연한 기대를 품게 하고, 이를 검증하게 되는 신사업 전문가에게는 보고서의 신뢰를 저해하는(의심하게 만드는) 요소로 작용하게끔 하므로 이러한 문화가 생성되지 않도록 주의해야 합니다.


그래서, 새로운 사업을 추진할 때, 초기 보고서는 최대한 가벼워야 합니다. 설사, 기존에 일하는 방식대로 ‘중장기 재무분석’이나 ‘Go to Market 전략’과 같은 해당 단계에서 데이터의 신뢰성을 확보하기 어렵거나 의미가 없는 내용이 보고서에 포함되어 있다고 할지라도, 피보고자 입장에서 이런 내용은 제외하고 의사결정 하는 것이 좋겠습니다.


물론, 초기 아이디어만으로 의사결정이 어려운 경우가 있어 추가 조사를 지시해야 하는 경우도 있겠지만, 이럴 경우에는 가급적 해당 단계에 맞는 내용으로 제한되어야 함을 기억해야 합니다. 문서를 통한 검증은 짧으면 짧을수록 좋습니다.


 (자체 검증은 짧게 하고) 시장의 검증을 받으라.


어찌 보면 앞서 언급한 ‘문서로 비즈니스를 검증하려 하지 마라’와 동일한 맥락일 수 있겠지만, ‘자체 검증은 짧게 하고 시장의 검증을 받으라’라는 말씀을 드리고 싶습니다.


일반적으로 기업들은 플랫폼, 서비스, 제품 등을 자체적으로, 그리고 주관적으로 평가하고 Drop 해 버리거나 또는 그 반대로 강력하게 밀어붙이는 경우가 있습니다. 반면에 카카오, 네이버와 같은 플랫폼 사업자들은 철저하게 시장의 검증을 통해 생존 여부를 결정하게 됩니다.


초기 신사업 아이디어 보고를 하면 대부분 기업 현장에서는 ‘시장이 있느냐?’, ‘경쟁 상황은 어떠냐?’ 등등 여러 가지 질문들을 쏟아 냅니다. 그리고, 답변이 미진하다고 판단되면 어김없이 재보고를 지시하게 됩니다. 그런데, 이것보다 더 경계해야 할 점은 ‘너 같으면 사겠느냐?’와 같은 질문입니다.



상당수 피보고자는 보고자의 새로운 서비스(제품)에 대해 자신의 경험과 지식을 바탕으로 주관적으로 판단을 하려고 합니다. 설사, 자신이 해당 서비스(제품)의 Target Customer 그룹이 아님에도 불구하고 말이죠. 이러한 주관적 관점의 검증은 철저하게 경계해야 합니다.


SBS ‘백종원의 골목식당’이라는 TV 프로그램을 보면, 백종원 대표는 최대한 소비자의 눈높이에서 검증하려는 노력을 합니다. 심지어, 본인이 접해보지 못한 음식 메뉴라든가 젊은 여성들을 Target으로 하는 음식 메뉴인 경우에는 어김없이 해당 음식 메뉴에 적합한 대체 인원을 투입해 검증을 시도합니다. ‘해방촌 신흥시장 원테이블 식당’에서 여성 MC를 부르거나, 심지어 ‘뚝섬 편 샐러드 전문 식당’에서는 대학 무용과 학생들을 불러 검증했었습니다.


그래서, 이런 경우 기업에서 활용하면 좋은 방법은 바로 ‘디자인씽킹(Design Thinking)’ 방법론에서 제시하는 것처럼 프로토타입(Prototype)을 만들고, 시장의 반응을 통해 검증(Test)하는 것입니다. 또 다른 의미에서 ‘작게 시작하고(Smart Start) 시장의 반응을 확인하라.’입니다.


국내뿐만 아니라 구글과 같은 글로벌 디지털 기업들도 세부적인 방법은 조금 다를 수 있겠지만 큰 틀에서 보면 이러한 방법론을 채용하고 있습니다.


과거 카카오톡 CEO였던 이석우 대표는 철저한 계획보다는 타이밍이 중요하다고 했습니다. 문서를 통한 주관적인 자체 검증은 짧게 하고, 빨리 만들어 보고 시장의 반응을 확인해 보기를 다시 한번 강조합니다.


 일회성 투자로 성공하는 비즈니스는 존재하지 않는다.


세 번째로 말씀드리고자 하는 것은 많은 기업이 투자를 통해 무엇인가를 만들면 그것으로 투자는 끝이고, 곧바로 판매와 투자비 회수에만 관심이 집중된다는 점입니다. 절대적일 수는 없겠지만, 전통적으로 하드웨어(Hardware) 제품을 만드는 기업보다는 소프트웨어(Software)를 취급하는 기업들은 이 점을 특히 주의해야 합니다.


일반적으로 우리가 초기에 투자를 통해 개발해 서비스 또는 플랫폼을 만들게 되면, 초기에 나온 결과물(Output)은 상용 버전이기보다는 Draft(아직 완성본이 아닌) 버전일 가능성이 높습니다. 그런데, 이게 보고가 되고 시연이 되면 경영진들은 이제 바로 상용화를 할 수 있는 것으로 오해를 하게 됩니다.



만약, 초기 사업화를 위해 시장 상황이나 재무분석을 다소 부풀려서(초 긍정적으로) 보고했다면 경영진의 기대감은 높을 수밖에 없을 겁니다. 이럴 경우, 부작용이 생길 가능성이 높습니다.


과거 사례를 하나 소개해 드리자면, 약 10년 전에 A 기업이 병원 환자들을 대상으로 하는 서비스를 개발하고 시범 사업을 했습니다. 시범 사업 계획 자료에는 병실 사용률은 95%로 예측되었고, 입원한 환자 100%가 해당 서비스를 이용할 것으로 예측해 보고되었습니다.


(환자의 생명과 직결되는 서비스가 아님에도 불구하고) 환자의 100%가 모두 이 새로운 서비스를 이용할 것으로 예측•보고 하였으니, (신사업 영역에 대한 경험과 지식이 많지 않은 경영진의 입장에서) 그 기대는 엄청 높았을 것입니다. 그런데, 실제 시범 사업을 진행한 결과, 병실 사용률은 78% 수준이었고, 입원 환자의 30.8%만이 해당 서비스를 이용하였습니다.


사실 몇 년 동안 신사업 업무를 수행했던 필자의 생각에는 상용화가 되기 전 시범 서비스임에도 30% 이상이 사용했다는 점은 상당히 사업적 가능성이 높다고 판단하였습니다. 그러나, 해당 사업의 경우, 결과가 너무 과다하게 예측된 초기 보고와 실제 (시범 사업의) 결과 간의 GAP이 너무 커서(경영진 입장에서) 사업적으로 매력이 없다고 판단했고, 결국 해당 사업은 시범 사업 종료 후 Drop 되었습니다.


의사결정권자에게 결과가 부풀려진 보고가 결국 좋은 사업 모델이 상용화하기도 전에 Drop 되는 부작용을 낳게 된 것입니다.


결론적으로 초기 서비스를 검증받을 때는 철저하게 해당 서비스의 수준에 맞는 목표를 수립하는 것이 중요합니다. 오히려 조금은 보수적으로 예측할 것을 추천해 드립니다.


특히, 첫 번째 고객 검증이라면 상용화 여부를 결정하기 위한 데이터로서 의미도 중요하지만, 상용화 이전에 시장의 니즈를 파악하고 이를 보완하기 위한 목적이 더 두드러지게 보고가 되어야 합니다.


즉, 초기 서비스가 개발되었다고 해서 이게 최종 완성품이 되었다고 생각하면 안 되며, 시범 사업을 통해 그 완성도를 높여야 한다는 점이 강조되어야 합니다. 이는 다른 측면에서 보면, Draft 버전 개발로 투자가 완료된 것으로 착각하면 안 된다는 점입니다.


솔루션이나 플랫폼에 경험이 적은 기업들의 경우, Draft 버전을 정식 버전처럼 제값을 다 받고 판매하려고 하는 경향을 보이는데요. 아마도, (경영진의 조급한 재무 성과 요구에) 투자금을 빠르게 회수하기 위한 전략으로 이러한 결정을 내린 것으로 판단됩니다.



그러나, 이러한 결정은 오히려 초기 시장 진입을 가로막는 큰 벽으로 작용할 가능성이 높습니다. 이는 두 가지 중요한 사실을 간과하는 측면이 있는데요. 고객은 결코 미완성품을 제값을 다 주고 도입하고 싶지 않을 것이며, 더구나 그 미완성품의 실험대상이 되고 싶지도 않을 것입니다. 그래서, 경영진 입장에서 초기 시장을 진입하기에 적합한 전략이 구사되었는지, 오히려 세워진 전략이 시장 진입을 막는 허들은 아닌지를 자세히 따져 봐야 합니다.


어찌 되었든, 시범 사업(시장 검증)과 이를 통한 빠른 시장 니즈 반영은 매우 중요합니다. 그리고, 이러한 패턴은 한 번으로 끝나는 것이 아니라 사업 종료가 결정될 때까지 계속해서 반복되어야 합니다.


즉, 끊임없이 변하는 시장의 상황과 고객들의 니즈를 충족시키기 위해, 또는 미완성된 서비스(제품)의 완성도를 높이기 위해, 또는 (애플처럼) 고객들의 니즈가 생기도록 리딩하는 서비스로 개선하기 위해 끊임없이 업데이트되어야 합니다. 즉, 투자가 중단 없이 계속되어야 합니다.


현재 국민 앱이라고 불리는 카카오톡의 경우도 처음에는 기획자, 개발자, 디자이너 등 4명이 두 달간 작업해서 만들었다고 합니다. 그리고, 출시 초기에 사용자들의 6만여 건의 아이디어(니즈)를 받아 업그레이드를 시행 했다고 합니다. 그렇게 ‘보이스톡’, ‘카카오스토리’도 나올 수 있었다고 합니다. (출처: 한국경제 ’13.9.4 기사)


지금도 카카오톡은 다양한 기능과 서비스를 확대하고 있습니다. 즉, 끊임없이 재투자되고 있습니다.


 어느 날 갑자기 혜성처럼 단 한 번에 신사업을 성공시킬 수는 없다.


수많은 성공 스타트업 기업들의 CEO들의 강연에서 단골처럼 등장하는 성공 키워드가 바로 ‘실패’입니다. 많은 기업과 경영진들이 알고 있지만, 실제 현장에서는 정말 ‘Cool’ 하게 용인되지 않는 부분이기도 합니다. 몇 차례 실패하게 되면, 해당 인력을 배제하거나 심한 경우 경영진을 교체하기도 합니다.


전 카카오 공동대표이자 현재 ‘두나무’(카카오스탁과 암호화폐 거래소 업비트 운영)의 대표를 맡은 이석우 대표는 강연에서 카카오톡 성공 비결 중 첫 번째는 ‘연속된 실패에도 포기하지 않은 도전의 결과’라고 했습니다. 이 대표는 ‘6년이 넘은 시간 동안 이것저것 해봤지만 잘 안됐다. 사업을 포기할까 생각하다 아이폰 출시를 계기로 한 번 더 해보자며 내놓은 게 카카오톡이었다’라고 했습니다. (출처: 한국경제 ’13.9.4 기사)


온라인 영어 회화 기업 ‘야나두’의 김민철 대표의 ‘100% 성공하는 법’이라는 주제의 유튜브(Youtube) 동영상을 보면, 강연 서두에 자신을 ‘실패의 장인’으로 표현하고 있습니다. 김 대표에 의하면, 7년 동안 총 27개의 프로젝트를 했는데 그중에서 24개를 망했다고 합니다.


보통 대부분의 기업은 단기에 신사업을 대(大)성공시키고자 합니다. 물론, 누구나 이런 생각을 하는 것은 당연합니다. 그런데, 현실은 그렇지가 않죠. 다만, 여기에서 가장 주의해야 할 점은 실패는 실패로 끝나서는 안 된다는 점입니다.



신사업의 실패는 단순히 돈을 날렸다는 개념보다는 ‘교육비’라는 개념이 강하다고 하겠습니다. 그런데, 안타까운 점은 그런 엄청난 돈을 들여(실패비용 = 교육비) 공부를 시킨 사람(=실패의 장인?)을 신사업에서 배제한다는 점입니다.


기업 내에서도 신사업을 경험한 인력은 많지 않습니다. 엄청 귀중한 자원임에도 이를 다른 영역으로 돌리고 또 새로운 인력으로 그 자리를 채우고 새로운 교육비를 지급하고 있는 것입니다.


앞서 언급한 것처럼 실패에서 얻은 경험도 중요하지만, 야나두의 김민철 대표가 이야기하는 100% 성공하는 비법은 ‘작은 성공의 경험’을 중요 하라고 합니다. 큰 성공은 한 번에 이루어지지 않는다는 이야기 합니다. 작은 성공이 모여서 결국 큰 성공에 도달한다는 것이죠.


결론적으로 실패의 경험과 작은 성공의 경험도 소중히 생각하고, 이를 경험한 인력들 또한 소중히 여기고 긴 호흡으로 기회를 줘야 합니다.


마지막으로 이번 편에서 설명해드린 기업들의 신사업 추진 시 주의해야 할 점을 한 번 더 요약하고 글을 마칩니다.


① 문서를 통한 비즈니스 검증, 특히, ② 주관적인 자체 검증에 많은 시간을 할애하지 말고, ③ 작고 빠르게 프로토타입을 만들어 시장의 검증을 받아야 합니다. 그리고, 지속해서 고객들의 니즈(요구사항)을 청취하고 이를 기반으로 업데이트해야 합니다. 이러한 업데이트는 유지보수 수준이 아닌 투자 개념으로 접근되어야 합니다.


④ 마지막으로 실패에 관대한 자세를 취해야 하며, 긴 호흡으로 신사업을 바라보고 실패와 작은 성공의 경험. 특히, 이를 통해 육성된 인력들을 소중한 자원으로 생각하고 활용해야 합니다.


다음 38편에서는 신사업을 본격적으로 추진하고자 할 때 반드시 분석해야 하는 ‘재무분석’에 대해 알아보겠습니다.


글 l 김영주 책임 l LG CNS 블로거 


['누구나 전략 기획 고수가 될 수 있다' 연재 현황]


[1편] 전략적 사고의 중요성

[2편] 문제 해결을 위한 자질과 기본 원칙

[3편] 문제 해결을 위한 기본 원칙

[4편] 문제 해결 방법•논리적 사고 기법

[5편] 커뮤니케이션 역량의 중요성

[6편] 창의적인 사고방식

[7편] 창의적인 사고 기법 #1

[8편] 문서 작성의 오해와 진실

[9편] 창의적인 사고 기법 #2

[10편] 문서 작성 훈련법

[11편] 내 생각 출력법

[12편] 문서 작성 프로세스

[13편] 문제 해결 프로세스 #1

[14편] 문제 해결 프로세스 #2

[15편] 문제 해결 프로세스 #3

[16편] 문제 해결 프로세스 #4

[17편] 문제 해결 프로세스 #5

[18편] 경쟁력 분석 도구

[19편] 잘못된 분석은 잘못된 전략을 낳는다.

[20편] 환경 및 기술 분석 도구

[21편] 고객 중심 사고

[22편] 거시적 환경분석과 4P

[23편] 내부 역량 분석 #1

[24편] 내부 역량 분석 #2

[25편] 디지털 시대엔 전략 기획 역량은 필수?

[26편] 2017년을 보내며 전략 기획 재조명

[27편] '업무 속의 전략 기획' #1 전략적 회의록 작성

[28편] '업무 속의 전략 기획' #2 목표 달성 방법

[29편] '업무 속의 전략 기획' #3 미래 역량과 의사소통의 중요성

[30편] 기술에 앞서 문제에 집중하라.

[31편] 초심을 잃지 않은 Amazon

[32편] 브로슈어(Brochure) 직접 만들기

[33편] ‘초청장' 파워포인트로 만들기

[34편] 백종원의 골목식당 속의 ‘디자인 씽킹’
[35편] 
고수의 팁 ‘공감’과 ‘검증’

[36편] 신사업 정책 #1

[37편] 신사업 정책 #2


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Posted by IT로 만드는 새로운 미래를 열어갑니다 LG CNS
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