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누구나 전략 기획 고수가 될 수 있다 - 내부 역량 분석 ②

2017.11.24 09:30


지난 23편에서 맥킨지의 7-S 모델의 7가지 요소 중에서 아래 그림처럼 Hard Elements인 ‘Strategy(전략)’, ‘Structure(조직구조)’, ‘System(시스템)’ 에 대해 설명해 드렸는데요. 


l The McKinsey 7S Model(출처: www.mckinsey.com, 7-S framework기준 재가공)


이 중에서 지금처럼 연말이 가까워 지면, 대부분의 기업은 내년 전략과 전략에 맞춘 새로운 조직구조를 다시 정의해야 합니다. 특히, 인사와 연관이 있는 조직 변화에 대해 많은 분이 관심을 가지게 되는데요. 오늘은 조직구조에 대해 좀 더 설명해 드린 후에 Soft Elements를 이어 설명해 드리겠습니다



 조직구조 진화

지난 시간에는 4가지 조직구조를 소개했었습니다. 기억나시나요? ‘기능 중심 조직’, ‘사업부 조직’, ‘매트릭스 조직’, ‘네트워크 조직’ 등을 소개해 드렸었죠.


“기업의 사업환경 및 전략변화에 따라 조직구조도 변화”

사실 과거 19세기 초에는 지역을 중심으로 시장이 형성되었고, 기업들은 단일 품목을 취급하는 비즈니스가 일반적이었습니다. 당연히, 교통이나 통신은 발달하지 않았던 시절입니다. 이런 경우, 조직 구조라는 게 크게 의미가 없었을 것입니다. 그러나, 19세기 후반에 철도와 통신이 발달하면서 기업들은 물건을 자기 지역을 넘어 다른 지역까지 판매할 수 있게 되었습니다. 


그러다 보니, 대량 생산과 대량 유통을 하게 됩니다. 당연히 기업의 규모는 커지겠죠. 이런 경우, CEO 한 명이 영업, 생산, 재무 등 회사 업무 전체를 챙기기에는 한계가 왔을 겁니다. 그래서, 아래 그림과 같은 ‘기능 중심 조직’으로 조직구조를 변화시키게 됩니다. 



그 이후, 1930년대에 제품이 다각화되고, 지역이 확장되고 기업의 규모가 지금 우리나라의 대기업처럼 커지면서, 서로 다른 제품을 CEO 한 명이 모두 의사결정 한다는 것이 불가능해졌을 겁니다. 그래서, 제품별 또는 지역별로 책임 경영을 하게 하는 사업부 체제로 조직이 변하게 되었습니다. 지금 LG전자나 삼성전자가 대표적으로 큰 틀에서 사업부 중심 조직의 형태를 보이고 있습니다. 


LG전자의 경우, 가전(H&A), TV(HE), 스마트폰(MC), 자동차부품(VC) 등 개별 제품군으로 사업본부를 4개 조직으로 나눠서 운영하고 있으며, 사업본부별로 연구•개발부터 생산, 영업까지 책임 경영을 하게 되어 있습니다. 아마도 대기업들 대부분은 이런 구조를 기본 틀로 활용하고 있으리라 생각됩니다. 


“수직 조직에서 창의적 아이디어가 나오기는 어렵다?”

그런데, 최근에 이러한 수직적 조직구조가 창의력을 떨어뜨리고, 커뮤니케이션을 저해한다는 의견이 많아, 소위 스타트업 기업들이 많이 채용하는 방식의 수평적 조직구조를 접목하기도 합니다. 특히나, 최근과 같이 플랫폼과 생태계 속에서 철저하게 고객 중심의 제품과 서비스로 경쟁해야 하는 시기에는 직원들의 아이디어를 경청해야 하는데요. 


수직적 조직구조와 수직적 직급체계(직원 간의 상하관계)에 익숙해진 우리나라의 기업에서 쉽게 볼 수 없는 풍경이 바로 “자유로운 토론 문화”입니다. 제가 지난 글에서 한 번 언급했던 이스라엘의 “예시바(Yeshiva)’와 같은 풍경을 찾아보기 어렵습니다. 기업에서 아이디어 회의를 진행해 보신 경험이 있는 분들은 공감하시리라 생각되는데요.


처음 몇 명이 아이디어를 제시했을 때 그것을 수용하고, 더 발전적인 의견을 제시하여 자유로운 토론이 활성화되기보다는 아이디어가 제시될 때마다 그에 대한 평가 의견을 먼저 접하게 됩니다. 이러한 평가를 해당 미팅 내에서 상위관리자(임원 또는 리더급)가 언급했을 때는 본래의 아이디어 회의는 온데간데 없어지고, 대다수 참여자는 입을 닫고 상위관리자의 생각을 듣는 강의장으로 변질되게 됩니다. 



그래서, 하이라키(hierarchy) 조직에서 나타날 수 있는 가장 큰 문제점인 상위 관리자의 지시에 맹목적으로 따르는, 소통하기보다는 군대처럼 지시에 의해 움직이는 조직구조를 경계하고, 소통과 창의력을 최대한 끌어낼 수 있는 문화를 만들기 위해 수평적 조직구조를 도입하려고 하는 것입니다. 


그리고, 조직의 위치를 CEO 직속으로 두거나 특정 사업부 산하에 두더라도 경영층의 관여를 최소화하는 방향으로 운영을 하여 최대한 자율을 부여하고 있습니다. 그러나, 많은 기업의 이러한 제도(조직구조)의 도입에도 불구하고 성공사례는 많지 않다는 점은 단순히 조직구조만으로 해결될 수 없는 문제라는 것을 각 기업이 인식해야 합니다.


모바일 통신 칩으로 우리에게 잘 알려진 퀄컴(Qualcomm)의 경우, 사내 부서로서 블루투스 비콘(Beacon) 사업을 시작하였으나, 사업의 특성을 고려하여 김발(Gimbal)이라는 이름의 회사로 분사를 결정하였습니다. 그리고, 스타트업(Startup)처럼 많은 기업으로부터 투자를 유치하고 성장하고 있습니다. 그래서, 국내 대기업들도 시작은 사내 조직으로 시작되었더라도 회사를 분리해 빠른 의사결정과 외부와의 협력 기회를 개방하여 성장할 수 있도록 하는 것이 바람직할 것 같습니다. 


“수평적 조직은 커뮤니케이션 비용이 많이 든다?”

앞의 내용으로는 마치 수평적 조직구조가 문제를 해결해 주는 ‘구원자’처럼 느껴질 수 있는데요. 이론적으로 수평적 조직이 반드시 좋은 것은 아닙니다. 이 또한 큰 단점이 존재합니다. 아래 그림에서 보시듯이 수직적 구조로 되어 있는 조직의 경우, 상위 관리자(의사결정권자)에게 보고의 형식으로 진행됩니다.


즉, 5명이 어떤 사안에 대해 이견 조율이 필요할 때 총 4회만의 상위관리자 보고로 의사결정을 완료할 수 있지만, 수평적 구조의 경우 5명 각각이 조율해야 하므로 총 10회의 조율이 필요하게 됩니다. 이를 비용으로 산정한다면, 이견 조율 비용은 수평 조직이 수직 조직에 비해 훨씬 많이 들게 됩니다. 


l 조직구조별 조정비용 비교(출처: 위정현교수의 전략적 강의 中 재구성)


수평적 조직에서 나타날 수 있는 가장 큰 단점을 한 문장으로 표현해 보면, 우리가 흔히 자주 쓰는 ‘사공이 많으면 배가 산으로 간다.’라는 말입니다. 특히, 의사결정이 빠르게 이루어져야 하는 순간에 서로 간의 의견이 다르다면 수평적 조직이 오히려 방해요소가 될 가능성이 있습니다. 그래서 의견 조정의 시간이 많이 필요하게 되고 이는 곧 비용이 많이 드는 구조라고 인식할 수 있겠습니다.


그렇다 보니, 수직적 조직과 수평적 조직 중 어느 구조가 더 좋다고 단정적으로 이야기하는 것은 바보스러운 결론일 수 있는 것입니다. 그래서, 많은 기업이 이러한 두 가지 방식을 어떻게 접목해서 시너지를 낼 것인지에 대해 고민을 많이 하게 됩니다. 그리고, 꼭 조직적 구조 외에 직급체계 변화라든지 조직문화 변화를 통해 각자가 가지고 있는 조직구조의 단점을 보완하려고 노력합니다. 


LG 그룹사들의 경우도 회사마다 도입시기는 조금씩 다르지만 기존의 사원-대리-과장-차장-부장의 5단계의 직급체계를 사원-선임-책임의 3단계 체계로 수직적 직급체계를 완화하고 있습니다. 심지어, 일부 기업들의 경우 직급체계를 아예 없애고 이름 뒤에 ‘님’을 붙인다던지, ‘매니저’로 호칭을 통일 한다던지, 아니면, ‘영어이름’으로 호칭을 하는 경우도 있습니다. 이는 모두 수직적 구조에서 오는 문제점을 보완하기 위한 전략입니다. 


결론적으로, 조직 구조는 정답이 있는 것이 아니고, 회사의 규모, 비즈니스 환경, 시장 상황 등 여러 가지 상황을 함께 고려해서 결정되어야 합니다. 그리고 하나의 조직구조를 고집하기 보다는 여러 조직구조를 효과적으로 접목하고, 거기에 더해 조직문화나 직급체계 등까지 확대해서 정의한 후, 회사의 전략과 상황에 맞춰 계속 부분 부분 변화를 줘야 합니다.

 

그럼, 조직구조에 대한 설명은 여기서 마치고, 지난 편에서 끝마치지 못한 맥킨지의 7-S 모델에 대한 설명을 이어가겠습니다. 



 맥킨지 7-S 모델의 Soft Elements

아마 기업에서 연말에 내년도 사업계획을 수립하거나 중장기 전략을 수립할 때 많이 실수하는 부분이 전략에만 집중하는 경향이 많다는 점입니다. 그 전략을 뒷받침할 인력이나 기술•역량이 함께 고민되어야 함에도, 그러한 부분이 빠진 경우도 대부분입니다. 그래서, 실제 전략이 실현되지 못하는 주요인으로 작용하게 됩니다.

그런 맥락에서 Soft Elements의 4가지 요소들도 명확하게 정의 내리기 어려울 수 있겠지만, 기업이 최상의 성과(Performance)를 내기 위해서는 반드시 중요하게 분석되고, 고민되어야 합니다. 특히, 전략을 고민하시는 분들에게는 앞서 언급한 ‘인력’과 ‘기술 및 역량’을 함께 고민해야 합니다.

“좋은 리더십과 나쁜 리더십은 존재하는가?”
그럼, 요소 하나씩 살펴보겠습니다. 먼저 ‘Style(관리 스타일)’인데요. 스타일은 보통 리더의 관리 스타일(리더십)로 대변될 수 있습니다. 리더십이 중요한 이유는 타인의 행동이나 생각에 영향을 미치기 때문입니다. 앞서 설명해 드린 조직구조와 마찬가지로 다양한 리더십이 존재하며, 어느 것이 좋다 나쁘다고 판단되기보다는 시장 상황, 기업의 조직문화 및 사업 환경, 사업전략 등에 따라 필요한 리더십 스타일이 모두 달라집니다. 

리더십을 여러 관점에서 분류하는데요. 예를 들어, 조선일보 Weekly Biz. 자료에서 글로벌 경영 컨설팅 업체인 베인앤컴퍼니(Bain and Company)는 기업의 상황에 따라 전략적 지위와 재무적 지위를 각각의 축으로 리더십을 아래 표와 같이 4가지 유형으로 분류하였는데요. 중요한 점은 기업이 처한 상황에 따라 필요한 리더십이 다르다는 점입니다. 

l 기업 상황에 따른 리더십 유형(출처: 조선일보 Weekly Biz. 내용 요약)


동아비즈니스리뷰(DBR) 자료를 보면, 아래와 같이 리더십을 6가지 유형으로 분류하고 있습니다. 그런데, 여기에는 재미있는 조사결과가 포함되어 있습니다. 인사컨설팅 전문업체인 헤이그룹이 조사한 결과인데요. 헤이그룹은 이 조사를 통해 ‘고(高) 성과(high performance climate)’를 낸 리더십 스타일과 ‘사기 저하(de-motivating climate)’를 만드는 리더십 스타일의 차이점을 조사를 통해 확인할 수 있었다고 합니다. 


l 고(高)성과와 사기저하를 만드는 리더십 스타일(출처: 동아비즈니스리뷰 ‘09년 3월 28일자 내용 재구성)


결론을 간략하게 소개해 드리면, 고 성과를 낸 리더들은 위의 표처럼 ‘비전형’, ‘친화형’, ‘민주형’, ‘육성형’의 4가지 리더십 스타일을 조직의 상황이나 부하 직원들의 상태에 따라 각각 다르게 적용하였고, 그 빈도도 다르게 적용했다고 합니다. 


반면, 사기저하를 유발한 리더들은 한두 가지 스타일에만 의존하는 경향이 강했고, 특히, ‘지시형’과 ‘솔선형’ 스타일에 의존했다고 합니다. 앞서 좋은 리더십과 나쁜 리더십은 없다라고 말씀을 드렸지만, 이 조사 결과로 보면 어떤 리더 스타일이 좋은 결과를 내는지를 알 수 있게 하는 것 같습니다. 여기에서 반드시 기억해야 할 부분은 조직구조와 마찬가지로 특정 하나의 리더십이 활용되는 것이 아니라 상황에 따라 리더십을 바꿔서 적용해야 한다는 점입니다. 


Soft Elements의 두 번째는 Staff(구성원, 직원)입니다. 성공적인 조직은 사람(직원)들을 신중하게 육성하고, 개발하고, 보호하고, 배치해야 하는 자원으로 간주합니다. 기업의 사업 전략에 맞춰 어떤 인력들이 필요한지, 기존의 인력들을 어떻게 재배치할 것인지에 대한 전략도 함께 고민되어야 합니다. 


프로야구와 같은 스포츠에서도 우승을 위해 포지션별로 선수들의 상황을 분석하고, 이를 기반으로 신입이나 FA 시장에서 어떤 선수들을 데려와야 하는지를 고민하는 것처럼 기업도 동일한 고민이 필요합니다. 특히, 기업의 경우, 포지션의 변화가 없는 스포츠와 달리 사업 영역이 계속 변하게 되고, 최근처럼 기술의 발전이 굉장히 빠르게 전개될 때는 특정 기술 분야에 대한 인력 확보가 필요하게 됩니다. 또한, 정체되거나 축소가 예상되는 사업 영역의 인력들을 어떻게 재교육하고, 재배치할 것인지에 대한 전략도 중요합니다.


LG전자의 사례를 보면, 몇 년 전부터 ‘자동차 부품’ 사업을 적극 육성하겠다는 전략과 함께 ‘VC사업본부’ 조직을 신설하고 관련 인력들을 시장에서 꾸준히 채용함과 동시에 내부 다른 사업본부의 유휴 인력들을 재배치하였습니다. 


세 번째는 Skills(기술과 역량)입니다. 이 요소는 Staff(직원) 과도 상당히 밀접한 관계가 있습니다. 어떤 역량을 보유하고 있는 인력들을 뽑을 것인지, 그리고 어떤 역량을 교육(훈련)시킬 것인지 결정이 필요하기 때문입니다. 그러나, 최근과 같이 경쟁이 치열하고, 시장이 빠르게 변화하는 환경 아래서 많은 기업들은 사업 전략에 필요한 인력과 역량을 M&A를 통해 한 번에 확보하고, 기존에 가지고 있는 역량들과 시너지를 내게 합니다. 


“시장을 리딩하기 위해서는 적극적인 Open Innovation은 필수?”

글로벌 시장에서 혁신과 사업확장을 주도하고 있는 ‘아마존(Amazon)’의 경우, 대부분의 비즈니스 확장을 위한 역량 확보가 M&A를 통해 이루어졌습니다. 특히, ‘알렉사(Alexa)’로 인공지능 음성비서 생태계를 주도하고 있는데요. 이 분야에서도 아마존은 ‘11년 음성인식 전문기업 ‘Yap’, ‘12년 지식기반 시멘틱 검색엔진 기술 기업 ‘Evi’, ’13년 문자 음성 변환 전문업체 ‘Inova’, ‘16년 자연어 이해 전문 업체 ‘Angel.ai’ 등의 기술 전문기업들을 꾸준히 M&A 하여 역량을 강화하였습니다. 


그 결과, 시장에서 빠르게 생태계를 선점할 수 있게 된 것입니다. 이러한 전략은 아마존뿐만 아니라 구글, 애플, 페이스북 등 시장을 리딩하는 기업들 대부분이 동일한 전략을 통해 역량을 확보하고 있습니다. 그러나, 아쉽게도 국내 기업들은 M&A를 통한 역량 확보에 다소 소극적인 자세를 취하고 있습니다. 개인적으로 대기업의 경우 회사마다 기술 전문기업들을 검색하고, 전략적 투자나 M&A를 추진하는 전문조직을 운영해야 한다고 생각합니다. 



7-S 모델의 마지막은 Shared Value(공유 가치)인데요. 공유 가치는 7-S Model에서 가운데 위치해 있습니다. 이는 조직의 핵심가치와 신념이 기업의 구성원뿐 아니라 나머지 요소들 전체에 영향을 미치기 때문입니다. 미드아메리카 내저린 대학(MidAmerica Nazarene University)은 미국의 거대 IT 업체 7곳의 핵심 가치를 분석하고, 그 결과를 아래 그림과 같이 발표하였습니다. 

발표 내용 중에서 아마존의 경우를 소개하자면, 아마존은 ‘면도날처럼 얇은 마진(Razor thin margins)으로 유명합니다. 그리고 CEO Jeff Bezos의 “Your margin is my opportunity”와 같은 유명한 말에서 알 수 있듯이 '검소함, 절약(Frugality)'을 핵심 가치로 제시하고 있습니다. 

원본 글을 읽고 싶으신 분은 아래 링크 페이지를 보시기 바랍니다. 

Nothing Less Than Excellence: How Organizational Leadership Informs the Core Values of Top Tech Firms (Feb. 4, 2015 - by arcurtis)

http://www.mnu.edu/newsroom/article/nothing-less-than-excellence-how-organizational-leadership-informs-the-core-values-of-top-tech-firms


기업들이 사업전략, 인력 채용, 역량 강화, 조직문화 개선, 리더십 교육 등 기업의 전반적인 활동 등의 방향과 전략을 수립할 때 이 공유가치(핵심가치)가 기준이 되기 때문에 이것을 어떻게 정의할 것인가는 기업 입장에서 대단히 중요합니다.

l 미국 거대 IT 기업 7곳의 핵심 가치

(출처: 미드아메리카 내저린 대학(MidAmerica Nazarene University) 사이트)


이상으로 맥킨지의 7-S 모델에 대한 설명을 모두 마쳤습니다. 7S의 요소별로 현재 상태를 객관적으로 분석하고, 동시에 미래 목표 상태를 구체적으로 정의한 후, 어떤 요소들을 강화하고 변화시켜야 할지에 대한 전략을 수립하면 됩니다. 


글을 읽으시면서 눈치를 채신 분들도 계실 듯한데요. 실질적으로 7-S 모델을 제대로 활용하기 위해서는 각 구성요소에 대한 상당한 지식과 Insight가 필요합니다. 제 나름대로는 열심히 설명해 드렸지만, 전부를 설명하기에는 한계가 있는 것 같습니다. 이를 보완하기 위해 관련 책이나 자료들을 찾아 보실 것을 권해 드립니다. 그 중에 제가 조직구조에 대한 설명의 출처가 되기도 했던 좋은 Youtube 강의를 공유 드리고 이번 편을 마치겠습니다. 감사합니다.


추천 Youtube 강의자료: 위정현 교수의 전략론 강의 (중앙대학교) 총 29편

https://www.youtube.com/watch?v=wAod6rw6kJI&list=PLCuyMYKAJDEYZqov85HbeW8FfkRwOEOe5 


글 | 김영주 부장 | LG CNS 블로거 



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