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누구나 전략 기획 고수가 될 수 있다 - 문제 해결 프로세스 #5

2017.06.16 09:30

지난 16편에서 분석결과를 정리하는 예시 여러 가지를 설명해 드렸습니다. 모든 내용을 숙지하시는 것이 좋겠지만, 딱 하나만 기억해야 한다면, X-Y차트(4사분면) 분석을 훈련하고 내재화하실 것을 권합니다.




 IPA (Importance-Performance Analysis)

원래는 X-Y차트가 아니고, IPA(Importance-Performance Analysis)라고 하는데요. 이의 확장 개념으로 쉽게 이해하고 기억하실 수 있도록 X-Y차트(4사분면) 분석이라고 제가 명명을 했었습니다. IPA 분석은 아래 그림처럼 개별 구성 요소에 대해 ‘만족도’와 ‘중요도’를 기준으로 분석하는 방식입니다. 

l Importance-Performance Analysis 개념


만족도와 중요도는 각각 여러 개의 Attribute(항목)를 가지고 있습니다. 아래 그림과 같이 지난 편의 예시를 잠깐 떠올려 보시면, IPA 분석처럼 ‘만족도’와 ‘중요도’가 아닌 ‘시급성’과 ‘재무효과성’으로 분류하였고, ‘시급성’은 ‘시장의 성숙도’, ‘경쟁사 수준’, ‘자사의 수준’의 세부 Attribute(항목) 들이 존재하고, 이를 평가한 최종 결과가 ‘시급성’으로 표시된다고 하였습니다. 



여기서, 기억하셔야 할 첫 번째는 X축과 Y축이 만족도, 중요도로 고정되어 있지 않다는 것입니다. 제가 IPA 분석을 설명하고 넘어가면, 꼭 많은 분이 그대로만 활용하려는 경향을 보이는데요. 반드시 유연하게 활용하시기를 당부드립니다. 그래서 더더욱 IPA 분석이라는 용어보다는 X-Y차트(4사분면)이라고 기억하는 게 좋을 수도 있습니다. 


두 번째로 기억하실 것은 각 X, Y축의 항목을 세부적인 Attribute로 나눌 수 있다는 점입니다. 마지막으로 세 번째는 4사분면을 나누는 기준이 되는 가로와 세로 중앙선이 꼭 중앙(50%)에 고정해야 하는 것은 아닙니다. X축이든 Y축이든 4사분면을 나누는 선들은 가변적이라는 것입니다. 결론적으로 정리하면, 꼭 IPA의 개념 틀에 맞춰서 사용하지 마시고, 상황에 맞게 유연하게 활용하시라는 의미입니다. 


활용의 범위도 다양합니다. 어떤 내용도 가능합니다. 엉뚱하지만 유연하게 광범위하게 활용하시라는 점을 강조하는 의미에서 예시를 하나 더 소개하고 오늘 주제로 넘어 가겠습니다. 


l IPA 커스터마이징 활용 사례


위 예시는 항상 컴퓨터 앞에만 앉아 있는 밥 많이 먹는 저의 몸 상태를 구분한 4사분면입니다. 인정하기는 싫지만 저는 4개의 분류 중에서 서울에 살면서 지방(?)을 더 사랑하는 4사분면에 해당한답니다. 문제는 그 사랑이 점점 커지고 있다는 점인데요. 매일 2사분면을 다짐하고 있지만, 이놈의 식욕이 떨어지지를 않아서 4사분면 밖으로 벗어나지 못하고 있답니다. 


어떠세요? 이제 X-Y차트(4사분면) 분석, 직접 해 보실 수 있으시겠죠?



 문제 해결 프로세스

이제는 본 주제로 돌아와 문제 해결 프로세스의 나머지 단계를 설명해 드리겠습니다. 아래 그림과 같이 총 5단계 중에서 3단계 ‘분석’까지 설명해 드렸습니다. 다음 단계는 ‘솔루션 도출’ 단계입니다. 


이 단계는 분석의 결과를 기반으로 최종적인 해결안을 제시하는 과정입니다. 그리고, 그에 대한 이행계획까지 수립하면 문제 해결 프로세스는 실질적으로 끝나게 됩니다. 최종 남은 것은 이를 보고서 형태의 문서로 작성하는 일만 하면 됩니다. 앞서 과정들이 충실하였다면, 이를 보고서로 논리적으로 전개하는 일은 어려운 일이 아닐 것입니다. 


솔루션 도출 단계에서 중요한 것은 종합적이고, 창의적으로 접근하는 것입니다. 이슈 확인, 자료 수집, 분석 단계를 충실하게 하지 않아, 문제점 인식 및 솔루션 도출이라는 단순한 논리로 보고서를 작성하는 오류를 범하는 경우를 종종 보게 됩니다. 


필자의 고객사 대상 프로젝트에서 경험했던 나쁜 사례를 하나 소개하자면, 문제점은 ‘계획 없음’, 솔루션은 ‘계획 수립’과 같은 이분법적 사고로 접근한 사례(Case)이었습니다. 다시 말해, 다른 분석 데이터들과 종합적으로 분석하여 가치 있는 솔루션을 도출하기보다는 개별 문제에 대해 없으면, 만들어야 하고, 부정적인 게 있으면, 제거하는 식의 단순한 접근으로 의미 없는 솔루션(해결책)을 도출한 사례인데요. 여러분들도 이런 사례로 빠지지 않도록 주의하셔야 합니다. 


가장 좋은 방법은 분석결과를 종합하고, 이를 기반으로 해결책을 도출한 후, 해결책에 대한 평가를 통해 가장 합리적인 해결책을 제시하는 것입니다.


예를 들어, 아래 그림처럼 어느 기업(A기업)의 생산성이 경쟁사 대비 낮은 것으로 분석이 되었다고 가정해 보겠습니다. 분석 결과, 업계 최고 수준(=Global BP) 대비 30% 정도 생산성이 낮았고, 경쟁사들에 비해서도 낮았습니다. 


이런 경우, 좀 더 종합적 측면에서 생산성과 연관된 다른 분석 결과들을 함께 살펴볼 필요가 있겠습니다. 실제는 상당히 많은 항목을 분석하고, 이를 종합적으로 판단하지만, 여기에서는 좀 더 간략화하여 종합적인 분석 기반의 솔루션 도출을 이해할 수 있도록 설명하겠습니다. 


l A기업 1인당 생산성 비교 예시, 데이터는 임의 가공 데이터임


이번 예시에서는 크게 두 가지 측면에서 분석 결과를 추가적으로 확인해 볼 필요가 있는데요.

첫 번째는 자사 측면에서 생산성에 영향을 주는 요소들을 확인해야 합니다. 대표적으로 직원들의 업무 피로도와 생산성에 도움을 주는 도구•자동화 비율이 되겠습니다. 먼저, 피로도는 아래 그림처럼 추가 업무를 하고 있는지 충분한 휴식을 취하고 있는지, 기타 스트레스에 의해 영향은 없는지 등을 살펴봐야 합니다.

l A기업 HR 근무여건지수 추이 예시, 데이터는 임의 가공 데이터임


만약, 위의 ‘HR 근무여건 지수’의 결과처럼 근무여건이 경고를 넘어 위험 수준까지 치솟아 있다면, 업무 생산성에 영향을 줄 수밖에 없는 것입니다. 이를 풀어서 이야기하면, 직원들이 밤늦게까지 또는 주말에도 일하는데 제대로 휴식을 취하지 못해 피로도가 위험 수준까지 쌓여 있다는 것을 반증합니다. 또한, 생산성에 영향을 주는 도구 및 자동화 비율이 어느 정도 수준인지도 확인을 해야 합니다. 


두 번째는 경쟁사 측면으로 A 기업보다 높은 경쟁사 1, 2의 현황을 파악해 봐야 합니다. 과거보다 경쟁사가 생산성이 향상되었다면, 어떤 활동들이 긍정적인 영향을 주었는지 확인해야 합니다. 또한, 경쟁사와 A 기업이 무엇이 다른지 그리고 업계 최고 수준(=글로벌 Best Practice)의 경우, 어떤 전제조건들이 있는지 반드시 확인되어야 합니다. 


만약, 이게 가정을 전제로 하는 예시가 아니고 실전이라면, 경쟁사 또는 업계 최고 수준에 도달한 업체의 프로세스는 어떻게 다른가? 표준화가 잘 되어 있는가? 도구 사용이나 자동화 수준은 어느 정도인가? 자산(Asset 또는 Knowledge)에 대한 관리 및 재사용률은 어떻게 되는가? 인력의 배치(기술, 경험 등 고려) 등의 적절성은 어떤가? 등 단순히 ‘인력’에만 Focus 해서 분석하는 것이 아니라 People, Technology, Process, Data 등 여러 관점에서 세부 항목들을 비교•분석해야 합니다. 


앞서 언급한 모든 요소를 분석한 결과, 긍정적인 영향을 미치는 모든 요소를 솔루션으로 제시하면 될까요? 


만약, 여러분이 그렇게 제시를 하였다면, A 기업 담당자로부터 “이걸 다 적용하라고요?”, “이 해결책이 우리 회사에 맞습니까?”라는 이야기를 들을 가능성이 높습니다. 앞서 언급한 것처럼 종합적으로 분석하고, A 기업의 상황에 가장 적합하고 가치 있는 솔루션을 제시해야 합니다. 그래야 A 기업도 공감하고 개선과제를 이행할 수 있게 됩니다. 



실제로 솔루션을 제시하려고 보면, 앞서 언급한 A 기업의 현실 속에 ‘비용’, ‘기간’ 등도 중요한 요소로 작용하게 됩니다. 1인당 생산성을 10% 향상했을 때 100억 원의 비용 혜택(Value)이 있다고 가정할 때, 만약 솔루션을 이행하기 위해 약 300억 원의 비용이 든다면, 이 솔루션은 채택할 수 없을 겁니다. 

개선의 효과보다 비용이 더 많이 드는 구조이니까요. 또한, 자동화를 구축해야 하는데 구축 기간이 3년이 걸린다고 하면, (기업 상황이나 문제에 따라 다를 수 있겠지만) 일반적으로 이런 장기 솔루션은 의미가 없는 경우가 많습니다. 

그러나, 미리부터 솔루션으로서 의미가 없다고 판단해서 제외하기보다는 도출 가능한 모든 솔루션을 리스트업(List-up) 하는 게 좋습니다. 특히, 이때 우리가 주의해야 할 행동은 ‘관성’입니다. 제가 주위에서 가장 많이 봐 왔던 최악의 솔루션 도출 방법이 바로 과거에 했던 내용을 참고해서 Copy & Paste 하듯이 솔루션을 정의하는 것입니다. 마치 그런 방식이 매뉴얼인 것처럼 대부분의 사람이 무의식적으로 그런 잘못된 방법을 따라 합니다. 

그러나, 그것은 가치 있는 진정한 솔루션이 아닙니다. 과거에도 해 봤던 것이라면 일시적이었거나 문제를 해결하지 못한 솔루션일 가능성이 높습니다. 물론, 과거에 솔루션(=실행과제)에 대한 이행을 충실히 하지 않았을 경우에는 이야기가 좀 다를 수 있습니다만, 제가 경험한 대부분은 과거를 참고하고 Copy하는 분들이 많았습니다. 

솔루션을 도출할 때 창의적 사고가 필요합니다. 좀 더 넓게 보고, 좀 엉뚱한 관점에서 접근해 보고, 여러 사람의 의견도 들어보는 등 마치 브레인스토밍(Brainstorming)을 하듯이 솔루션에 대한 아이디어를 수집하는 것이 좋습니다. 단, Action을 취할 수 있도록 구체적으로 기술되어야 합니다. 그런 후에 수집된 솔루션 리스트를 평가할 평가 기준을 만들어야 합니다. 아래는 제가 간단히 만들어 본 평가 기준 예시입니다. 

l 평가 기준 예시


평가 기준은 상황에 따라 최소 3개에서 5개 정도를 정의하는 것이 좋습니다. 누구나 이해하고 공감할 수 있는 기준이어야 하며, 각 기준에 적용된 가중치도 의미 있게 부여되어야 합니다. 즉, 객관적인 기준으로 평가하여 최종 솔루션을 도출해야 합니다. 그렇지 않고, 개인의 선호도나 개인의 Insight에 의존할 경우 잘못된 결과를 초래할 수 있으므로 주의해야 합니다.


마지막으로 최종 솔루션이 도출되었으면, 이에 대한 실행 계획을 수립해야 합니다. 실행 계획 수립 시에 반드시 정의해야 할 항목은 아래 표 예시처럼 이행과제(=추진과제), 추진일정, 추진주체, 예상비용, 우선순위 등이 포함되어야 합니다. 


l 실행 계획 예시


추진과제는 솔루션 그대로 작성하기보다는 Action 형태(과제 형태)로 작성하는 것이 좋습니다. 만약, 추진 계획상 제약조건이나 전제되어야 할 조건이 있다면 반드시 추가시켜서 사전에 장애물로 발생할 수 있는 여지를 제거해야 합니다. 또한, 원활한 추진을 위해 담당자 지정까지는 아니더라도 담당조직은 가급적 지정하는 것을 권장합니다. 


마지막으로 사전에 산정이 가능하다면 예상비용을 추가하는 것이 좋습니다. 예상 비용의 경우, 상황에 따라 투입인력의 규모 등으로 대체해도 무방합니다.


여기까지 문제 해결 프로세스 설명을 마치도록 하겠습니다. 가장 마지막 단계인 보고서 작성은 ‘12편. 문서작성 프로세스’ 편으로 대체하고 별도 설명은 하지 않겠습니다. 다음 편부터는 지난번에 약속 드린 기본 도구(SWOT 분석, FAW, 3C 분석 등)에 대한 설명을 드리도록 하겠습니다. 


누구나 전략 기획 고수가 될 수 있다 - 12편. 문서작성 프로세스

http://blog.lgcns.com/1325


독자 여러분, 저는 다음 편에서도 최선을 다하겠습니다.(JTBC 뉴스룸 앵커 손석희 버전으로)


글 | 김영주 부장 | LG CNS 블로거 



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Posted by IT로 만드는 새로운 미래를 열어갑니다 LG CNS
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